En la construcción de este libro, participaron
compartiendo su experiencia y conocimientos
de la historia del banco y sus procesos:
Mario Pardo
Presidente Ejecutivo BBVA en Colombia
Miguel Charría
Presidente Ejecutivo Bancamía
Jorge Hernández
Vicepresidente de Talento y Cultura
Guillermo González y equipo de
Vicepresidencia Client Solutions
Ulises Canosa y equipo de
Vicepresidencia de Servicios Jurídicos
Andrés García – Director de Sostenibilidad y
Clientes Globales
Constanza García
Directora de Comunicación e Imagen
Coordinación editorial
Constanza García
Redacción y edición
Sandra Mateus y Ana María Enciso
Colaboraciones especiales capítulos II y III
Capítulo II
Carlos Caballero Argáez
Presidente Junta Directiva BBVA en Colombia
Capítulo III
Juana Téllez
Economista jefe BBVA Research
para Colombia
Fotografía
Archivo BBVA
Nota editorial: La tasa de cambio usada en
todas las conversiones es 3.767 pesos colom-
bianos por cada dólar.
Agradecimientos
A los tres millones de colombianos clientes de BBVA.
A los más de 9000 colaboradores de BBVA y las empresas del
Grupo BBVA en Colombia que han hecho parte de esta familia
y sin las cuales no habría sido posible escribir esta historia.
A la confianza y respaldo del Grupo BBVA.
A los líderes que han inspirado a sus equipos para construir
el legado de BBVA en este país.
Al Gobierno colombiano y a todas las autoridades económicas
que siempre han estado más allá de las expectativas,
brindando confianza institucional
en la toma de decisiones de política económica.
© 2021 Editorial Planeta Colombiana S.A.
Calle 73 N.º 7-60, Bogotá D.C., Colombia
Primera edición, 2021
ISBN 13: 978-958-42-9981-9
ISBN 10: 958-42-9981-6
Corrección de estilo
Vanessa Motta
Diseño y diagramación
Haidy García Rojas
Impreso en Colombia – Printed in Colombia
Todos los derechos reservados. Esta publicación
no puede ser reproducida ni en su todo ni en sus
partes, ni registrada en o transmitida por un sistema
de recuperación de información, en ninguna forma
ni por ningún medio sea mecánico, fotoquímico,
electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia
o cualquier otro, sin el permiso previo por escrito de
la editorial. El contenido de este libro corresponde
exclusivamente al pensamiento de los autores y es
de su absoluta responsabilidad.
Carlos Torres Vila. Presidente del Grupo BBVA
Mario Pardo Bayona. Presidente ejecutivo de BBVA en Colombia
El Grupo BBVA a la vanguardia del sistema financiero mundial:
desafíos y resultados
BBVA en Colombia (1996-2021): vocación de inversión a largo plazo
La economía colombiana en los 25 años de BBVA en el país
Empresas de BBVA en Colombia, un ecosistema en evolución
Bancamía y la apuesta del Grupo BBVA por el desarrollo social
De lo analógico a lo digital: hacia la banca del conocimiento
Transformación cultural, un eje clave
La sostenibilidad, un compromiso que está en el ADN de BBVA
ÍNDICE
9
BBVA llegó a Colombia hace 25 años con grandes expectativas en el cre-
cimiento de la economía y la sociedad colombianas. Expectativas que hemos
visto cumplirse ampliamente mientras asistíamos a una profunda transfor-
mación del país, algo de lo que nos enorgullece sentirnos partícipes.
Colombia se ha convertido en un mercado atractivo y abierto a la in-
versión extranjera y, por su parte, las empresas colombianas han logrado
llegar a nuevos mercados. Esta mayor internacionalización y la capacidad de
los colombianos de reinventarse serán, sin duda, dos elementos clave para
impulsar la recuperación y afrontar los desafíos de la nueva realidad econó-
mica.
Desde 1996, Colombia ha logrado un crecimiento económico promedio
de 3% anual, por encima de la evolución media de las economías de Amé-
rica Latina y ha incrementado el ingreso medio por persona (corregida por
paridad de poder de compra) de US$6.226 anuales en 1995 a US$15.184
actualmente, cifra que acompaña y resume las mejoras en cobertura educa-
tiva, sanitaria y alimentaria. También ha mejorado la tasa de alfabetización,
la esperanza de vida y redujo la tasa de pobreza. Grandes avances que han
permitido que Colombia sea uno de los pocos países en la región en formar
parte de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
(OCDE).
Todos estos logros son aún más destacables si tenemos en cuenta los
grandes desafíos que se presentaron en los últimos 25 años.
PRÓLOGO
10
11
El papel del sector financiero ha sido decisivo en el desarrollo del país.
El crédito, que representaba sólo un 29% del PIB a mediados de los años 90,
hoy ya se ubica en el 49%, promoviendo la creación de empresas y fortale-
ciendo la capacidad de emprendimiento. También se han producido avances
significativos en materia de bancarización de la población: se ha pasado de
menos de dos de cada diez colombianos con productos financieros a casi
nueve de cada diez en 2020. La formalización del empleo y la promoción
de los negocios han sido clave para lograr estos resultados, que se han visto
apoyados por la solidez del sistema financiero.
BBVA se ha posicionado como el principal inversor extranjero del siste-
ma financiero colombiano y, durante estos 25 años, nuestra franquicia se ha
fortalecido y consolidado entre los bancos más importantes. Los activos de
BBVA en Colombia ya llegan a los $70.7 billones (US$18.768 millones), con-
tamos con 534 puntos de atención en todo el país y una cuota de mercado
de cerca del 11%.
El crecimiento del banco ha estado impulsado por la adquisición de Gra-
nahorrar en 2005, que nos ayudó a consolidar nuestra presencia en el mer-
cado hipotecario y por un exitoso proceso de transformación digital (con
inversiones por más de US$300 millones) que ha llevado a que BBVA lidere
el desarrollo de las herramientas financieras digitales en la última década.
Hoy, BBVA cuenta en Colombia con una base cercana a los tres millones de
clientes, dos millones de los cuales son clientes móviles.
Pero esta historia no termina aquí. Ya ha comenzado a escribirse un nue-
vo capítulo, el del compromiso con la sostenibilidad, con un futuro más ver-
de e inclusivo. Estamos en una era de cambios masivos y acelerados, con un
enorme impacto disruptivo.
La lucha contra el cambio climático y la necesidad de descarbonizar la
economía es el mayor de todos. De hecho, es la mayor disrupción de la histo-
ria humana. Va a exigir cambiar muchos aspectos de nuestras vidas: la forma
en la que vivimos, consumimos, nos movemos e, incluso, cómo nos alimen-
tamos. Estamos ante una era de enormes cambios, que, como nos gusta decir
en BBVA, es una auténtica era de oportunidades.
En BBVA queremos ayudar a nuestros clientes a aprovechar estas opor-
tunidades. Brindarles un servicio integral de acompañamiento en este cami-
no, proporcionándoles no sólo financiación, sino también el asesoramiento,
las herramientas y las soluciones innovadoras necesarias para acometer esta
transición. Transición en la que nadie se debe quedar atrás.
Por eso, en su compromiso con la comunidad, BBVA trabaja para contri-
buir a un desarrollo más sostenible e inclusivo. Por ejemplo, apostando por
la educación: otorgando becas estudiantiles y dotación escolar, buscamos in-
centivar la permanencia en las aulas y el acceso de cientos de niños y jóvenes
de escasos recursos. De hecho, BBVA es reconocido como el banco de la
educación en Colombia porque estamos convencidos de que la inversión en
capital humano es la más rentable para las personas y la sociedad.
En conclusión, son muchas las lecciones que nos ha dejado la experiencia
de estos 25 años. Los invito pues, a descubrir en este libro conmemorativo
de los 25 años de BBVA en Colombia, los avances y retos de los que hemos
sido testigos en este período. Esta experiencia también nos ha reafirmado
en la convicción de que Colombia tiene un futuro prometedor por delante.
Como reza nuestro propósito, queremos poner al alcance de todos las opor-
tunidades de esta nueva era, y desde BBVA seguiremos contribuyendo para
promover el desarrollo económico y social del país y, en general, el nivel de
vida de los colombianos.
CARLOS TORRES VILA
Presidente
Grupo BBVA
13
BBVA EN COLOMBIA: UN
COMPROMISO CON RAÍCES PROFUNDAS
Las secuoyas son el género arbóreo más grande de la tierra. A su magní-
fica altura y longevidad (crecen entre 50 y 80 metros y llegan a vivir hasta
3000 años), se suman dos características que las hace aún más especiales: de
una misma raíz nacen varios árboles, los cuales crecen unidos y comparten
la savia para crecer. Jamás se desarrollan solos, siempre lo hacen en grupo
formando bosques, con lo cual, se protegen de las inclemencias del clima.
Esta asombrosa especie bien podría representar los valores y solidez del
Grupo BBVA, pues con más de 160 años de historia ha logrado superar todo
tipo de crisis financieras y económicas, gracias, precisamente a su foco en
el largo plazo y al apoyo y respaldo que obtiene al compartir experiencias y
buenas prácticas desde las más de 25 regiones en donde opera, siempre ar-
ticuladas por tres valores fundamentales: “El cliente es lo primero”, “Somos
un solo equipo” y “Pensamos en grande”. Podría decirse que es nuestra savia
compartida.
En este sistema, Colombia ha sido un miembro muy importante. Por eso
este año, 2021, cuando se celebran 25 años de la llegada del Grupo al país,
quisimos recoger en un libro buena parte de los aprendizajes que ha dejado
este cuarto de siglo de BBVA en Colombia.
INTRODUCCIÓN
14
15
BBVA ha apostado por el país por tres razones principales. La primera,
por esa interesante combinación de ser una nación con un alto potencial
de crecimiento económico y de profundización de los servicios financie-
ros. La segunda, la fuerte institucionalidad (supervisores, reguladores y
banco central) que facilita las condiciones para que ese potencial se haga
realidad y finalmente, la convicción de que BBVA, como grupo, puede
aportar en el desarrollo de servicios financieros y con ello al crecimiento
económico y social.
Los movimientos que han marcado la historia financiera de Colombia
y las instituciones que han hecho parte de ella (como se explica en los dos
siguientes capítulos), han redundado en un sector sólido que ha cumplido
su función de proteger los ahorros de los depositantes y de irrigar crédito
al sector productivo a lo largo de los ciclos económicos. En ese contexto, el
Grupo BBVA ha contribuido de manera significativa a este desarrollo tanto
con su conocimiento en los servicios financieros, como con la experiencia de
otras latitudes, la innovación local en modelos crediticios y bancarios, y en
la transformación digital y tecnológica. Así, hemos apoyado tanto a clientes
locales, como a filiales de grandes multinacionales. Durante estos 25 años en
Colombia, el Grupo BBVA ha creído y sigue creyendo firmemente en el país,
en su potencial y en la calidad y talento de su gente.
Las dos compras que se hicieron del Banco Ganadero y Granahorrar fue-
ron grandes hitos históricos en Colombia. A partir de entonces, la operación
se ha enmarcado en un camino de doble vía en donde la perspectiva global
nutre lo local y viceversa, fortaleciendo así todo el sistema. Es el caso de la
estrategia de banca universal, la cual, si bien hoy en día está más presente en
el sistema financiero colombiano, hace unos años no era común. Cada banco
se centraba en segmentos específicos y a partir de allí fueron evolucionando,
en su gran mayoría hacia la universalidad; en nuestro caso, esa vocación está
marcada desde el día uno en nuestro ADN.
El compromiso de BBVA con Colombia siempre fue de largo plazo y esto
ha nutrido nuestra estrategia desde la llegada al país. Por ello desde sus pri-
meros pasos, buscó ser referente en la gestión del riesgo crediticio con avan-
zados modelos de riesgo y de gestión de la liquidez y del capital, modelos
que han garantizado una gran solidez en las crisis de los últimos 25 años.
Ese compromiso con la responsabilidad de hacer las cosas bien y pensar a
largo plazo también se tradujo en la implantación de un modelo de control
de riesgos no financieros muy robusto e innovador en Colombia, basados en
tres líneas de defensa: la de los responsables de los negocios; la de los espe-
cialistas en el área de control interno y cumplimiento y la de los encargados
de la auditoría interna.
La solidez financiera a través de la gestión avanzada de los riesgos finan-
cieros y no financieros no sólo proporciona un alto nivel de seguridad a
nuestros clientes, sino que nos ha dado la tranquilidad para poder avanzar
decididamente en dos procesos de transformación fundamentales en la úl-
tima década: el digital y el cultural. En el primero de ellos, y como bien se
profundizará en el capítulo VI, es la apuesta total del Grupo BBVA por la
banca digital. En especial desde el 2014, cuando se creó el área global de ban-
ca digital. Ese hecho dio paso a una nueva era. La digitalidad no se va a ir y
con ella seguirán llegando mejores soluciones, más personalizadas, basadas
en el uso avanzado de los datos, siempre en beneficio de nuestros clientes.
La gestión del talento, otro de los aspectos en el que nos centraremos en
este libro, ha tomado en los últimos años gran dinamismo, especialmente
con la adopción de las metodologías “Ágiles” y los nuevos estilos de lideraz-
go. La agilidad inicialmente se implementó en el desarrollo de proyectos di-
gitales, pero se ha expandido progresivamente hasta abarcar todos los roles
en BBVA. La cultura empresarial se nutre del estilo de liderazgo y en BBVA
cultivamos un liderazgo diverso e inclusivo, humilde y generoso, en el que
la integridad, el empoderamiento y la responsabilidad son las piedras angu-
lares para promover que los equipos actúen como “dueños” y que puedan
prosperar en la cultura ágil.
El compromiso de BBVA con el crecimiento sostenible de Colombia tam-
bién se ha traducido en importantes programas de responsabilidad social
que han beneficiado a más de dos millones de colombianos en los últimos
15 años, y qué decir de la importante acción de la Fundación Microfinanzas
16
BBVA, presente en Colombia desde el 2008 como accionista fundador de
Bancamía.
Esa misma visión a largo plazo que nos ha guiado desde hace tantos años
en nuestro compromiso social es la que en los últimos años determinó nues-
tra prioridad estratégica por la sostenibilidad medioambiental a nivel global
y por supuesto en Colombia, uno de los países más biodiversos del planeta.
Aunque consideramos que estos primeros 25 años de BBVA en Colom-
bia son esencialmente una historia de éxito, por supuesto que nos hemos
enfrentado a oportunidades de mejora; oportunidades de las que buscamos
aprender con humildad y esperamos nos sirvan para superar los imprevisi-
bles retos de los años venideros.
¿Hacia dónde apunta hoy la estrategia del banco? Hacia el cliente. Siem-
pre hacia el cliente. Nuestro objetivo es el mismo, ofrecer las mejores solu-
ciones financieras a cada vez más clientes de BBVA en Colombia, para de
esta manera hacer realidad nuestro propósito de poner al alcance de todos
las oportunidades de esta nueva era y así acompañar el crecimiento econó-
mico y social del país, contribuyendo a un futuro más verde e inclusivo.
Las mejores soluciones serán las que permitan a nuestros clientes mejorar
su salud financiera y avanzar en la transición hacia una sociedad más soste-
nible, con foco en el cambio climático y en el desarrollo social inclusivo. Y
el “cómo” haremos realidad la estrategia, será con herramientas conocidas:
buscando la excelencia operativa en el servicio bancario, combinando el me-
jor equipo humano con políticas transparentes que respeten los derechos de
los consumidores, haciendo uso avanzado de los datos y aprovechando al
máximo la tecnología.
Les invito para que recorran en las siguientes páginas parte de la historia
que ha marcado el camino de los primeros 25 años de BBVA en Colombia.
MARIO PARDO BAYONA
Presidente Ejecutivo
BBVA en Colombia
19
EL GRUPO BBVA A LA VANGUARDIA
DEL SISTEMA FINANCIERO MUNDIAL:
DESAFÍOS Y RESULTADOS
Fue en el año de 1856 cuando la reina Isabel II dio autorización para la
creación de bancos de emisión con las funciones adicionales de préstamo y
descuento que se necesitaban para el desarrollo de los negocios de la época.
«Esos bancos de emisión que serían sociedades de responsabilidad limitada
por acciones, podían emitir billetes hasta el triple del capital efectivo y el
triple del encaje metálico. Al mismo tiempo, se les exigía crear una reserva,
se regulaban los préstamos que podían hacer al Tesoro, se les imponía la
obligación de hacer públicos sus balances y se les prohibía hacer préstamos
con la garantía de sus propias acciones… Al amparo de lo establecido por
esas leyes bancarias se crearían dieciocho bancos de emisión»1.
Tres semanas después de la aprobación en Cortes de la ley, Pablo de Epal-
za, presidente de la Junta de Comercio de Bilbao (ciudad al norte de Es-
paña), animó a sus compañeros a crear una comisión para el estudio de la
1Manuel Jesús González (director), Rafael Anes, Isabel Mendoza. Cientocincuenta años, cien-
tocincuenta bancos. Libro conmemorativo BBVA. 2007. p. 25.
CAP. I
Sede Central del Banco de Crédito Industrial en Madrid, España.
20
conformación de un banco en dicha localidad. El 7 de marzo se convocó a
los interesados a la lectura del informe que se había realizado a tal efecto y
su contenido fue acogido con gran entusiasmo. Una semana más tarde se
solicitó al gobernador civil de Vizcaya el permiso para constituir en la villa
vizcaína un banco de carácter emisor. En la petición, que llevó aparejada
una súplica a la reina Isabel II, apareció como denominación escogida la de
Banco Bascongado, aunque este primer nombre se tachó en el documento y
fue sustituido por el de Banco de Bilbao.
El 28 de mayo de 1857, tras los trámites requeridos por el Gobierno Civil
de Vizcaya, la convocatoria de la Junta General de Accionistas, la aprobación
por parte de esta y el otorgamiento de escritura adicional, apareció publi-
cado en el diario La Gaceta de Madrid, el Real Decreto de aprobación del
Banco de Bilbao. Nació con permiso para una duración de 25 años desde el
momento de su constitución legal y con un capital social de 8 millones de
reales, dividido en 4.000 acciones de 2.000 reales cada una. Dicho capital
social fundacional permitía una emisión de billetes de hasta 24 millones de
reales. Los fundadores del banco fueron 1062.
Su primera oficina abrió el 24 de agosto de 1857 en el número 7 de la calle
de la Estufa (hoy Viuda de Epalza). Su primer equipo de trabajo lo confor-
maron quince empleados y un Consejo de Administración integrado por
Santiago de la Azuela, como comisario regio y los vocales Pablo de Epalza,
José Pantaleón de Aguirre, Marino de Zabálburu, Gabriel María de Ybarra,
Felipe de Uhagón, Benito de Escuza, Vicente de Arana, Pedro Antonio de
Errazquín, Luis de Violete, Ezequiel de Urigüen y Francisco Mac-Mahon.
El primer director fue Ambrosio de Orbegozo y secretario Leonardo de Lan-
zázuri.
En esta primera etapa, las actividades del Banco estuvieron encamina-
das a acompañar cuantas iniciativas iban surgiendo en Vizcaya. Emprendi-
mientos como talleres, negocios familiares, navieras, ferrerías, ferrocarriles,
el puerto y las minas de hierro, entre otros, disfrutaron de la confianza de la
2Breve historia de BBVA (I): nace Banco de Bilbao. Lartaun de Azumendi. www.bbva.com
Edificio de la Central del Banco de Vizcaya, en Bilbao, en los primeros años.
Panorámica interior de la oficina del Banco Asturiano de Infiesto en el año 1920.
22
23
sociedad financiera. Se podría afirmar que prácticamente no hubo iniciativa
local ante la que no respondiera la joven entidad bancaria.
Dos hitos a destacar en la historia del Banco durante el siglo XIX fueron:
la creación, en 1861, de la primera caja de ahorros de un banco en España
para posibilitar un cierto rendimiento económico a las clases trabajadoras
de la Villa a través del depósito de sus ahorros, y, por otro lado, su reorga-
nización como banco de préstamos y descuentos en 1878, luego de que los
bancos españoles perdieran la facultad de emitir moneda.
El siglo XX es recibido con una fusión trascendental: el Banco de Bilbao
y el Banco del Comercio, con lo cual este último pasó a ser una filial del de
Bilbao, aunque conservaba su denominación y su propia entidad jurídica
y comercial. Mientras esto ocurría, otra operación se llevaba a cabo y era
la constitución del Banco Vizcaya el 26 de marzo de 1901. El destino de
estas entidades se cruzaría dos décadas después, cuando un consorcio de
banqueros e industriales constituye el Banco de Crédito Industrial (BCI)
en 1920, con la finalidad explícita de impulsar, mediante la concesión de
créditos a largo plazo, la instalación y consolidación industrial. Las dos
entidades formaron parte del BCI, aunque durante los siguientes años cada
una continuó creciendo y fortaleciéndose por caminos separados.
En la década de los 70, José Ángel Sánchez Asiaín, quién era el presidente
del Banco Bilbao en ese momento, puso sobre la mesa una poderosa con-
versación: el desafío que tenía la entidad ante los cambios que se estaban
viviendo en España con la liberalización del sistema financiero. Su poder fue
tal que generó durante los siguientes años la imperiosa necesidad de llegar
a acuerdos sobre acciones que llevarían al establecimiento de un liderazgo
tecnológico, el hallazgo de nuevos campos de negocio, aprovechamiento de
las economías de escala y búsqueda de sinergias.
Se habló entonces de la necesidad de prepararse ante los cambios obli-
gados por la coyuntura política y económica española y de abordar la in-
evitable pérdida de importancia del tramo de banca comercial, dado que la
innovación financiera drenaba buena parte del negocio tradicional.
El reto que ya se vislumbraba para la banca era tecnificarse o perder po-
siciones a raudales. Los costes operativos en previsible remonte y el clima
venidero de mayor competencia no dejaban, a su entender, más salida al
Establecimiento que el liderazgo tecnológico, el hallazgo de nuevos campos
de negocio y el aprovechamiento de las economías de escala junto a diversas
sinergias cosechables en un cercano futuro3.
De allí surgió una adaptación basada en la planificación estratégica, di-
versificación y regionalización, así como la reestructuración para consoli-
darse como grupo financiero.
Estas poderosas conversaciones estratégicas dieron fruto y a finales de
los años 80, el entonces Grupo Banco de Bilbao ya participaba o dominaba
16 bancos, 14 sociedades de cartera, 12 sociedades de servicios financieros,
5 sociedades instrumentales y 7 sociedades diversas; en tanto que su fisono-
mía se componía por tres áreas de negocio: banca comercial, área corpora-
tiva y área industrial.
Esa década cerró con una decisión que continuaba dejando claro hacia
dónde se movía el Grupo: el primero de junio de 1988 las juntas extraordina-
rias del Banco de Bilbao y Banco Vizcaya aprobaron su fusión y simultáneo
nacimiento de la nueva sociedad Banco Bilbao Vizcaya.
Las ventajas logradas con esa estrategia fueron varias:
i). Ser la primera gran fusión que se hace en España. ii). Ser la mejor fusión posible.
iii). Permitir inducir al cambio a otras instituciones, lo que contribuirá a
reducir la segmentación del sistema financiero español. iv). Al fusionarse dos
bancos eficientes y consolidados, no requerir saneamientos previos. v). Per-
mitir una fusión de reequipamiento y no de reconversión. vi). Posibilitar un
proyecto de rápida ejecución. vii). Beneficiar un efecto imagen eficaz y sin
costo. viii). Proporcionar, en algunas áreas, una muy buena capacidad de
expansión, de ahorro y de calidad y xix). Permitir, con la utilización conjunta
de la red internacional, ventajas por la integración de filiales financieras y
3Ibíd. “Cientocincuenta años, cientocincuenta bancos” p. 270.
25
por el ahorro de costos, al ser posible la racionalización de los activos inmobi-
liarios, la eliminación de excesos de capacidad y un mejor aprovechamiento
de los equipos informáticos4.
Un año después se culminó la organización estructural con todos los
equipos situados; 33.000 personas fueron reasignadas a las nuevas funcio-
nes y responsabilidades, sentando la base para ir tras su visión: el escenario
internacional.
La historia de las instituciones refleja la visión de sus líderes, así que con
esta operación también se hizo necesario llegar a acuerdos sobre los estilos
de liderazgo de cada una de las partes. De un lado, un estilo gerencial (Banco
Vizcaya) que se caracterizó como «personalista intuitivo» donde «bajo las
órdenes directas del presidente trabaja un reducido staff que las ejecuta con
agilidad. Toma decisiones veloces. El objetivo fundamental es crecer. No la
rentabilidad per se […] es como un comando, de férrea disciplina, moviliza-
do para cada misión concreta que carece, sin embargo, de un sistema interno
de eliminación de errores»5. Y de otro, estaba el estilo «planificador-protec-
tor» del Banco Bilbao, en el cual «se singulariza por la descentralización en la
toma de decisiones. Adoptadas en la cumbre, son informadas o criticadas de
abajo–arriba y multidireccionalmente. Los filtros del mecanismo de infor-
mación minimizan los errores. La identificación de los individuos no es con
el presidente, sino con la empresa–madre, que exige y ampara. Su expansión,
a menudo más moderada, es más sana y estable, protegiéndola de inespera-
das convulsiones del entorno».
Encontrar un punto medio en estas dos formas de liderar fue un desa-
fío que tomó su tiempo, y mientras esto sucedía tuvieron que encarar otro
hito; en 1991, el Gobierno Español creaba la banca pública Argentaria,
agrupando en ella a los bancos que pertenecían al Estado: Banco Exterior
de España, Caja Postal de Ahorros, Banco Hipotecario de España, Banco
de Crédito Local, Banco de Crédito Agrícola y Banco de Crédito Industrial;
4Ibíd. “Cientocincuenta años, cientocincuenta bancos” p. 308.
5Ibíd. “Cientocincuenta años, cientocincuenta bancos” p. 324.
Sede Central del Banco de Crédito Local en Madrid, España en 1930.
Interior del Banco Hipotecario de España en la ciudad de Zaragoza en la
década de los cuarenta.
26
27
y fue progresivamente privatizada entre 1993 y 1998 bajo los gobiernos de
Felipe González (PSOE) y José María Aznar (PP). Así se gestó el camino
para la fusión:6
Finalmente, en septiembre de 1999 Francisco González y Emilio Ybarra
coincidieron. Era una comida rutinaria de la patronal CEOE.
—He leído que estás buscando socios en otros sectores. – Le dijo Ybarra.
A Francisco González le faltó tiempo para contestar.
—Como parece que vosotros no queréis hacer nada…
—Es cuestión de hablarlo. —Respondió Ybarra.
Las conversaciones duraron ocho semanas. El remate de la operación tuvo
lugar en Washington a mediados de septiembre, cuando los delegados de las
dos entidades coincidieron en la Asamblea Anual del FMI. En el hall del
Hotel Watergate se cruzaban banqueros de todo el mundo para aprovechar
la ocasión y hablar de cuestiones propias. En esos salones se cruzaron tam-
bién los dos banqueros españoles. Y se cruzaron los destinos de los dos gran-
des bancos pendientes de fusión. Cuando los periodistas percibieron que dos
grandes banqueros faltaban a la fiesta habitual de la embajada española,
sospecharon que la fusión estaba en marcha. En la suite de uno de ellos, los
presidentes negociaban a solas la fusión. Allí se sembró la semilla del nuevo
BBVA7.
Así, el 19 de octubre de 1999, se fusionó con el Banco Bilbao Vizcaya
(BBV) y otras entidades menores que pertenecían al grupo (como el Banco
de Alicante, el Banco del Comercio o la Banca Catalana), dando origen al
actual Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA). Tras la fusión, Emilio Yba-
rra y Churruca (presidente del BBV) y Francisco González Rodríguez (pre-
sidente de Argentaria), se convirtieron en copresidentes de la nueva entidad,
que se convirtió en el segundo banco español por activos totales (ascendían
a finales de 1999 a 39,6 billones de pesetas) y el primero en capitalización
6Ibíd. “Cientocincuenta años, cientocincuenta bancos” p. 417.
7Ibíd. “Cientocincuenta años, cientocincuenta bancos” p. 414.
bursátil (6,9 billones de pesetas). El total de recursos gestionados sumaba
40,3 billones de pesetas, con lo cual BBVA controlaría el 20% del mercado
español de créditos, depósitos, fondos de inversión y de pensiones con 7.491
oficinas de las cuales 2.495 estaban en América y 210 en el resto del mundo,
89.235 empleados (37.633 en España; 49.432 en América y 2.170 en el resto
del mundo), y 12.5 millones de clientes.
La búsqueda de oportunidades también trajo consigo la expansión lati-
noamericana en tres etapas recorridas por el Grupo. La primera, de 1995 a
1998, fue de adquisiciones y construcción de franquicias. La segunda, de
1999 a 2003, de adaptaciones a la realidad de cada mercado, en la que el Gru-
po se dota de la diversidad necesaria para ajustarse a las peculiaridades de
cada territorio y coincide con una época de crisis económica en gran parte
del continente. Y, finalmente, la tercera etapa, que empieza en 2004, se puede
caracterizar como de crecimiento, al hilo de la recuperación general de las
economías latinoamericanas8. Ese año, el crecimiento del PIB en la región
estuvo próximo al 6% y fue el anuncio de un proceso de reactivación de las
inversiones en la región, que se hizo efectiva con la adquisición del 100% del
capital de Bancomer e Hipotecaria Nacional, lo que posicionó a BBVA como
líder bancario mexicano. Siguieron otras operaciones como la adquisición
del banco estatal Granahorrar y la financiera Forum en Chile.
Tanto la estrategia doméstica en España como la internacional se orienta-
ron siempre a la creación de valor de forma sostenida en el tiempo. Ejemplo
de ello es que en 2004 BBVA entró en Estados Unidos, adquiriendo diferen-
tes entidades que dieron lugar a BBVA Compass. Años más tarde, en 2010,
adquirió el 24,9% del capital de Turkiye Garanti Bankasi AS, segundo banco
de Turquía.9 Después de varias ampliaciones, en 2017 alcanzó el 49,85% de
participación. Esa estrategia internacional requería, además, una estructura
organizativa flexible y ágil que permitiera dar respuesta a los rápidos cambios
8Ibíd. “Cientocincuenta años, cientocincuenta bancos” p. 453.
9Alejandra Durán Graván. España y América Latina: de la mano en la internacionaliza-
28
del entorno y a las exigentes demandas de los distintos clientes de múltiples
geografías. A nivel del talento humano, el énfasis estuvo en atraer y formar a
los mejores profesionales para superar tan complejos y variados retos.
La cultura corporativa se basó desde un comienzo en siete pilares:10
1.El cliente como centro del negocio
2.La creación de valor para los accionistas
3.El equipo como artífice de la generación de valor
4.Un estilo de gestión generador de entusiasmo
5.El comportamiento ético y la integridad personal y profesional como
forma de entender y desarrollar la actividad
6.La innovación como palanca de progreso
7.La responsabilidad corporativa como compromiso con el desarrollo
Legado poderoso
¿Cuál es el legado que dejó la historia de evolución y fusiones de BBVA
en España y del proceso de expansión en América Latina? La respuesta es un
ADN de crecimiento, de búsqueda constante de oportunidades y también
de muchos aprendizajes con cada operación. Aprendizajes de negocio, de
cultura organizacional, de integración de culturas distintas, y también sobre
la importancia de asegurar la solidez financiera para sobrevivir a cualquier
crisis y estar siempre preparado para aprovechar las posibilidades de expan-
sión inorgánica.
Esto le ha permitido al Grupo superar los desafíos que se presentan a
partir de las cambiantes condiciones del mundo y adaptarse a ellos a la mis-
ma velocidad. Específicamente a los dos más relevantes de nuestro siglo: la
digitalización de la economía que, apalancada en la tecnología, está transfor-
mando todos los procesos comerciales y productivos; y en segundo lugar, el
gran desafío de la sostenibilidad medioambiental que también está exigien-
do profundos cambios en costumbres de vida y modelos productivos.
10Ibíd. “Cientocincuenta años, cientocincuenta bancos”. p. 571.
Banco de Vizcaya Edificio Central. Gran Vía, en la foto de izquierda a derecha.
D. Guillermo Ibáñez, D. Dámaso Escuriaza, D. Policarpo Ibáñez, D. José Mª Basterra,
El Marqués de Mac Hahon, y D. José Antonio Galdiz, fotografía de 1929.
31
Esas dos macrotendencias, la digitalización y la sostenibilidad, han mo-
tivado y continúan impulsando la transformación y disrupción de todos los
sectores. Para lograr en este contexto una mejora permanente en sus solu-
ciones financieras, el Grupo tiene un motor clave: la innovación, la cual le
permite cumplir con el propósito de ofrecer a sus clientes todas las oportu-
nidades de esta nueva era.
Sin embargo, estar a la vanguardia en innovación, tiene para la banca una
serie de complejidades que no están presentes en otras industrias, dados los
retos regulatorios y culturales existentes, entre otras razones porque al ser
los custodios de los depósitos de las personas y las empresas, la regulación y
supervisión se enfoca en proteger dichos recursos, así que, para no ponerlos
en riesgo, cualquier nuevo proceso, servicio o producto se evalúa muy deta-
lladamente. La manera de afrontar este escenario ha sido con la creación de
entornos muy limitados que permiten probar la innovación, como son, por
ejemplo, las areneras o “sandboxes” regulatorios.
Los retos culturales son una constante, razón por la que este es un sector
tradicionalmente conservador, precisamente para evitar fallas que arries-
guen los recursos que se salvaguardan. Al respecto, históricamente, el Gru-
po los ha abordado basándose en su profundo conocimiento y control de
los riesgos, que le permite medirlos, prevenirlos y mitigarlos en cualquier
innovación.
En adición a todo lo anterior, si en algo se ha cimentado el crecimiento
y fortalecimiento del Grupo BBVA en el mundo, ha sido en la construcción
de un profundo sentido de pertenencia entre quienes forman parte de él.
Lo que sostiene ese orgullo es la confianza que cada una de esas personas
ha tenido y tiene, en que el Grupo se enfrentará a grandes retos haciendo
siempre lo correcto y los superará con éxito. Esos dos valores: pertenencia y
confianza, permiten abrazar los cambios con ilusión y optimismo.
Casa de la calle de la Estufa en
el Casco Viejo de Bilbao, donde
se fundó en 1857 el Banco de
Bilbao.
Sede del Banco de Bilbao en
Madrid, en la calle Alcalá.
33
BBVA EN COLOMBIA (1996-2021):
VOCACIÓN DE INVERSIÓN
A LARGO PLAZO
El Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, BBVA, se convirtió en un nuevo
jugador en el mercado financiero de Colombia en 1996, cuando adquirió
acciones de la sociedad Banco Ganadero a través de la Bolsa de Bogotá. La
llegada de un banco español de la importancia de BBVA tuvo lugar en un
período de sustanciales transformaciones en la economía colombiana y sus
instituciones.
Durante los diez años anteriores, el sistema financiero colombiano había
superado una crisis, había sido objeto de reformas en su estructura y ope-
ración, y entraba ahora en un proceso de consolidación para adecuarse a
nuevas reglas de juego resultantes de la liberación financiera de 1991 y de
la expansión que le siguió. Ese ciclo, sin embargo, llegaba a su fin en 1996.
¿Cómo era el sistema financiero colombiano en 1996 y cuál había sido su
evolución reciente? En estas páginas se responde a ese interrogante. Aquí se
dibujará en cuatro secciones la trayectoria del sistema bancario en Colombia
desde 1982; cuando enfrentó su primera crisis desde 1930, hasta 1996, año
CAP. II
Fachada de la Dirección General del banco BBV – Banco Ganadero en la ciudad
de Bogotá, ubicada en la calle 72 con carrera novena para los años noventa.
34
35
de la llegada de BBVA. En la primera, se reseñará la crisis financiera de los
años ochenta y su impacto sobre los distintos tipos de bancos. La segunda
describirá las reformas económicas introducidas en 1990 y 1991. La tercera
analizará los cambios en la legislación sobre inversión extranjera en las enti-
dades financieras de 1975 y 1991. Estos cambios hicieron posible que BBVA
fuera el primer grupo bancario internacional en acogerse a la nueva norma e
iniciar la compra de acciones del Banco Ganadero. La cuarta, y última, dará
cuenta de la adquisición del Banco Ganadero y la compra y fusión con el
Banco Granahorrar en 2006.
El Banco Ganadero, denominado inicialmente Ganadero Popular, se
constituyó como una sociedad anónima el 17 de abril de 1956, con autoriza-
ción para prestar todos los servicios de un banco comercial pero orientado,
preferencialmente (de acuerdo con sus estatutos) al renglón del crédito a
la ganadería para «incrementar el fomento y el desarrollo de la industria
pecuaria». Su creación fue estimulada por el Gobierno, que obligó la sus-
cripción forzosa de acciones por parte de los particulares vinculados en ac-
tividades pecuarias y participando el Estado en su capital11.
La crisis financiera de los años ochenta del siglo XX
Colombia experimentó una profunda crisis financiera en la década de
los años ochenta del siglo XX; una dificultad profunda que no se había re-
gistrado en el país desde la crisis mundial de 1930. Este fenómeno, además,
coincidió con la crisis de la deuda de América Latina.
La primera manifestación de la crisis financiera en el segundo semestre
de 1982 fue la pérdida de confianza del público en las entidades financieras
de carácter privado a raíz de la liquidación y cierre del Banco Nacional por
parte de la Superintendencia Bancaria (en especial, la pérdida de confianza
en los grandes bancos tradicionales). Los ahorradores y depositantes, hasta
11Caballero Argáez. C. 50 años de economía: De la crisis de Treinta a la del Ochenta. Bogotá:
Asociación Bancaria de Colombia. 1997.
ese momento despreocupados de la seguridad de sus fondos en los bancos
privados y estimulados por los altos rendimientos financieros, cambiaron
rápidamente sus preferencias y buscaron refugio en la banca estatal, en las
corporaciones de ahorro y vivienda y en los bancos «mixtos».
La cartera inmovilizada y las pérdidas de los bancos fueron en aumento
hasta finales de 1985. A mediados de ese año se calculaba que la cartera de
difícil cobro en todo el sistema financiero era el 24% del total, equivalente
al 6% del PIB. Únicamente los índices de capitalización de los bancos esta-
tales y de los llamados bancos «mixtos» podían considerarse satisfactorios.
Por otra parte, la crisis de la deuda latinoamericana, con el consecuente cie-
rre del crédito de la banca internacional a los bancos colombianos, golpeó
con dureza a varias entidades con filiales en el exterior (particularmente en
Panamá) desde las cuales se habían efectuado préstamos a empresas nacio-
nales, que ahora tenían dificultades para pagar. Otro tanto sucedía en va-
rios países de la región (Brasil, por ejemplo) a los cuales se había otorgado
crédito desde Panamá y enfrentaban serios problemas para el repago de sus
obligaciones externas. La crisis, por tanto, afectó mucho más a unas entida-
des que a otras, y con mayor intensidad a los bancos con presencia en los
mercados internacionales.
La crisis de los ochenta dio lugar a un cambio sustancial en la composi-
ción de la propiedad del sistema financiero y a la disminución en el número
de entidades que lo conformaban. Mientras que la banca privada participaba
con el 75% del capital bancario en Colombia en 1982, para junio de 1986
ese porcentaje se había reducido al 35%12. Además, los bancos comerciales
perdieron importancia frente a los otros intermediarios financieros existen-
tes. En el país estaba vigente un modelo de banca especializada en el cual
coexistían corporaciones financieras (para invertir y financiar la industria
manufacturera, el comercio y los servicios); las corporaciones de ahorro
y vivienda (encargadas de la financiación hipotecaria); las compañías de
12Caballero Argáez. C. y Urrutia Montoya. M. (2006) Historia del sector financiero colombiano
en el siglo XX: Ensayos sobre su desarrollo y su crisis. p. 119.
36
financiamiento comercial (para financiar a corto plazo operaciones comer-
ciales); y los almacenes generales de depósito (como auxiliares de los bancos
en la financiación del almacenamiento de productos agrícolas).
La banca estatal, por su parte, conformada hasta ese momento por entida-
des que atendían la financiación de sectores de la producción (especialmente
la agricultura, el café, la ganadería, la vivienda y los pequeños negocios),
incrementó su participación en el sistema al nacionalizarse cuatro bancos
y sus filiales entre 1982 y 1986, por la necesidad de trasladar a la órbita del
Estado la propiedad de entidades sin solvencia financiera. Así ocurrió con el
Banco de Colombia; un banco comercial emblemático en la historia del país,
que había cumplido ya cien años de existencia.
Al finalizar 1986, cuando se había superado en buena parte la crisis fi-
nanciera, operaban en el país 26 bancos comerciales de los cuales nueve eran
estatales, ocho privados de propiedad 100% nacional y nueve eran bancos
mixtos con participación del 49% o menos de capital extranjero13.
El manejo de la crisis de los años ochenta condujo a cambios institucio-
nales trascendentes. En diciembre de 1985, el Congreso aprobó la ley que
creó el Fondo de Garantías de Instituciones Financieras, FOGAFIN, con el
propósito de manejar los problemas de las entidades financieras en situación
de insolvencia o con graves deficiencias patrimoniales. La creación del Fon-
do permitió a las autoridades establecer el seguro de depósitos, proteger la
confianza del público y evitar desórdenes monetarios en situaciones en las
cuales los problemas de las entidades financieras fueran de solvencia y no
de liquidez. En los primeros días de 1986, el FOGAFIN procedió a «oficia-
lizar» el Banco de Colombia y las compañías de financiamiento comercial
del Grupo Grancolombiano (matriz del Banco de Colombia) teniendo en
cuenta que su creciente deterioro patrimonial perjudicaba a los depositantes
y acreedores de buena fe y amenazaba el interés general, que se vería afecta-
do por un eventual colapso de entidades de tanta envergadura14. Por primera
13Caballero Argáez. C. 50 Años de Economía: De la crisis del Treinta a la del Ochenta. Op.Cit.
14A diferencia de la «nacionalización», en la cual se diluye la participación en el capital de los
accionistas de la entidad, en la «oficialización» se reduce nominalmente el capital accionario
Oficina de BBV – Banco Ganadero en 1998 tras formalizarse la adquisición de acciones
de parte del Banco Bilbao Vizcaya al Banco Ganadero.
39
vez, se utilizó en Colombia la figura de la «reducción simplemente nominal»
del capital de las entidades recién oficializadas, con lo cual el precio de las
acciones existentes se fijó en un centavo de peso. Una vez ordenada esta re-
ducción del capital, el Fondo procedió a sustituir los créditos que las respec-
tivas entidades habían recibido del Banco de la República y, posteriormente,
a capitalizarlos y suministrarles nuevos recursos de crédito.
Reformas, crecimiento y cambios en el sistema financiero
en los años noventa
A finales de la década de los años ochenta, era evidente la necesidad de
introducir modificaciones de fondo en la política económica de los países
de América Latina. Se requería promover nuevamente el desarrollo y el cre-
cimiento sobre la base del equilibrio macroeconómico. Se establecieron en-
tonces los ingredientes de una nueva receta, enmarcados dentro de lo que se
denominó el «Consenso de Washington», producto de trabajos académicos
presentados y discutidos en noviembre de 1989 en la ciudad de Washington
por expertos estadounidenses y latinoamericanos15.
El cambio en la orientación de la política económica incluyó en Colombia
reformas a la estructura y la operación del sistema financiero afectado por la
crisis que había estallado en 1982. Entre las principales reformas acometidas
en 1990 y 1991, debe mencionarse la apertura de la cuenta externa de capi-
tales, la flexibilización del régimen de cambios internacionales después del
rígido control vigente desde 1967, la liberalización de la inversión extranjera
y la búsqueda de una operación más libre del sistema financiero.
La puesta en marcha de estos cambios coincidió, en el primer semestre
de 1991, con la reunión de la Asamblea Constituyente que expidió la nueva
existente y después el Fondo procede a capitalizarla. Para efectos prácticos, al «oficializarse»,
los accionistas privados pierden tanto la propiedad como la administración de las entidades
intervenidas.
15Ver Editor Williamson. J. Latin American Adjustment: How much has happened. Washington
D.C.: Institute for International Economics. 1990.
Asamblea General Extraordinaria de los accionistas del Banco Ganadero en
1996 cuando se informó la adquisición de BBV de una parte de las acciones.
Asamblea de Accionistas en 1998, con el presidente de BBV Banco Ganadero,
José María Ayala, y el presidente de la junta, Jesús Enrique Villamizar.
41
Constitución en Colombia. Una de sus disposiciones más importantes fue la
relacionada con la independencia del Banco de la República, el banco central
colombiano. La Junta Directiva del Banco estaría ahora conformada por el
ministro de Hacienda, el Gerente General de la entidad y cinco miembros
independientes, con períodos fijos y nombrados por el presidente de la Re-
pública de manera escalonada en el tiempo. Se estableció que el objetivo
prioritario de la acción de la junta del Banco sería el control de la inflación.
Junto con la Superintendencia Bancaria (que más tarde se convertiría en
Superintendencia Financiera al absorber la Superintendencia de Valores) y
el FOGAFIN, el Banco de la República constituía el otro pilar en la conduc-
ción, supervisión y vigilancia del sistema financiero.
La reforma del sistema financiero incluyó dos leyes de trascendencia. La
Ley 45 de 1990, que «introdujo un paquete de normas prudenciales que bus-
caban modernizar el sistema financiero y consolidar el proceso de desregu-
lación y liberalización»16 y la Ley 35 de 1993, que promulgó un conjunto de
«normas tendientes a establecer un esquema más competitivo, avanzando
hacia un sistema de banca múltiple»17. De esta manera, se ampliaron las ope-
raciones que podían realizar las entidades financieras y, no menos impor-
tante, se establecieron nuevas reglas sobre la entrada y salida del mercado de
los distintos intermediarios financieros, con lo cual se abandonó el sistema
de banca especializada y se transitó al de banca universal o multibanca. El
objetivo era lograr que las entidades pudieran ofrecer una amplia gama de
servicios financieros «bajo un mismo techo», fortaleciendo sus patrimonios
y aprovechando economías de escala.
En el segundo semestre de 1991, el país empezó a experimentar una sen-
sación de euforia. La nueva Constitución con la esperanza de tiempos mejo-
res; el descubrimiento de los yacimientos petroleros de Cusiana y Cupiagua
en el piedemonte de los Llanos Orientales; la confianza que despertaron tan-
to a nivel doméstico como internacional las nuevas políticas y las reformas
16AAVV. (2009) Crisis Financiera colombiana en los años noventa: Origen, resolución y lecciones
institucionales. Bogotá: Fogafín y Universidad Externado de Colombia. p. 74.
17Íbid.
colombianas; y el acceso a los mercados de capitales del exterior, generaron
la sensación entre los agentes económicos de que el horizonte en materia
de balanza de pagos se había resuelto definitivamente. Las expectativas se
modificaron y los niveles de gasto y de endeudamiento, tanto público como
privado, se elevaron.
El crecimiento de la economía se aceleró a partir de 1991: aumentó a
5,7% en 1993 y registró ritmos anuales superiores al 5% en 1994 y 1995.
El consumo privado creció en 6% entre 1992 y 1995, el público en 9% y
la inversión privada registró, entre 1990-1994, una tasa real de crecimiento
muy superior a la de las dos décadas anteriores. En este ambiente, tuvo lugar
una carrera entre las entidades financieras por crecer y diversificar sus ser-
vicios18. La cartera del sistema bancario tuvo un incremento superior al 50%
en 1993 y 1994 y la relación cartera/PIB, que había sido del 22,2% en 1991,
se elevó al 29,4% en 199519.
Así las cosas, el ajuste a la nueva estructura normativa se demoró un
tiempo y sólo a mediados de los años noventa comenzó a generarse una
reducción en el número de entidades financieras mediante procesos de pri-
vatización, fusión y adquisición.
En 1994 se privatizó el Banco de Colombia el cual, al fusionarse en 1997
con el Banco Industrial Colombiano, BIC, de propiedad del Grupo Empre-
sarial Antioqueño (GEA), se convirtió en Bancolombia, el banco más gran-
de del país en la actualidad. Simultáneamente, algunos bancos absorbieron
las corporaciones de ahorro y vivienda que formaban parte de sus grupos
y algunas de ellas se convirtieron en bancos. Así sucedió, por ejemplo, con
las compras y fusiones que dieron lugar a la constitución del Grupo Aval
en diciembre de 1998, conformado por cuatro bancos (Bogotá, Occidente,
18De acuerdo con la publicación de Fogafín y la Universidad Externado de Colombia arriba
citada, «la fase expansiva del ciclo económico hizo que las entidades aumentaran el tamaño
de sus operaciones, sin que paralelamente mejoraran sus niveles de eficiencia y que el sistema
financiero operara según un esquema en el que entidades pequeñas y especializadas con-
tinuaban participando en el mercado sin contar necesariamente con el suficiente respaldo
patrimonial». (Ibid., p. 75).
19Caballero Argáez. C. y Urrutia Montoya. M. (2006) Historia del sector financiero colombiano
en el siglo XX: Ensayos sobre su desarrollo y su crisis. pp. 129-130.
42
Popular, y AV Villas), por la Corporación Financiera Colombiana, Corfico-
lombiana (que se expandió también por la compra y fusión de varias cor-
poraciones financieras), y por el Fondo de Pensiones y Cesantías Porvenir.
La corporación de ahorro y vivienda Davivienda se transformó en el Ban-
co Davivienda y, al adquirir el antiguo Banco Cafetero y fusionarse con él a
principios del nuevo siglo, aumentó notablemente su tamaño y cobertura
geográfica para convertirse, hoy en día, en uno de los principales bancos
del país bajo el techo del Grupo Bolívar. Por su parte, el Grupo Colpatria
adquirió la corporación Corpavi para fusionarla con su propia corporación
de ahorro y vivienda; corporación que luego se incorporaría al Banco Col-
patria, en la actualidad Banco Scotiabank-Colpatria.
La corporación de ahorro y vivienda Granahorrar, que se había transfor-
mado en banco y afrontaba fuertes presiones de liquidez desde los inicios de
1998, fue oficializada y capitalizada por FOGAFIN en octubre de 1998 para
proteger los depósitos de un millón seiscientos mil ahorradores con un valor
de $1,3 billones. El Fondo emprendió la tarea de sanear y reestructurar el
Banco, lo cual implicó la venta de activos improductivos y nuevas inyeccio-
nes de capital para asegurar su recuperación y lograr su venta futura. Esta
tendría lugar en el año 2005, cuando fue adquirido por BBVA en Colombia
en subasta pública20.
De este modo, a mediados de los años noventa se inició un proceso de
consolidación financiera mediante el cual se formaron conglomerados fi-
nancieros, centrados en sus respectivos bancos comerciales. En contraste
con lo ocurrido en los ochenta como consecuencia de la crisis financiera,
los bancos se expandieron rápidamente: sus activos, «que en 1991 represen-
taban el 19,91% del PIB, pasaron al 30,6% en 1998. Paralelamente, se redujo
el número de entidades: de los 139 establecimientos de crédito existentes en
1995, sólo 104 permanecían en 1998, de los cuales 32 eran bancos con acti-
vos que representaban el 64,7% del total de los activos del sistema»21.
20AAVV. Crisis Financiera colombiana en los años noventa: Origen, resolución y lecciones institu-
cionales. 2009. pp. 143-145.
21Ibíd. pp.77 y 213.
Clientes del Banco Ganadero
haciendo uso de los cajeros
automáticos a mediados de los
años ochenta en Colombia.
Cajero automático de BBVA-Banco
Ganadero en los años noventa.
44
Apertura a la inversión extranjera en el sistema financiero
Una medida trascendental entre las adoptadas por las reformas de los
inicios de los años noventa, fue la de volver a permitir en Colombia la inver-
sión extranjera en el 100% del capital de las entidades financieras, bloqueada
desde 1975, cuando se aprobó la ley de «colombianización» de la banca ex-
tranjera.
Los bancos internacionales habían establecido sucursales en el país desde
los años 20 del siglo XX, atraídos por el incremento notable de los negocios
relacionados con la exportación de café. Esas sucursales operaron como ta-
les, apoyando el comercio exterior de Colombia hasta 1975, cuando la Ley 55
de ese año prohibió al capital extranjero poseer más del 49% de los «bancos
y demás establecimientos de crédito, instituciones e intermediarios financie-
ros y compañías de seguros» y obligó a las sucursales de los bancos extran-
jeros que operaban en el país a convertirse en sociedades de capital mixto22.
La Ley estipuló que los bancos extranjeros que decidieran continuar pres-
tando sus servicios en el país deberían transformar sus sucursales en empre-
sas mixtas mediante la constitución de nuevos bancos en los cuales al menos
el 51% de las acciones pertenecieran a inversionistas nacionales.
La propuesta de la colombianización condujo a la creación de siete
nuevos bancos comerciales en Colombia, que en adelante se conocerían
como los bancos «mixtos» y que cambiaron sus nombres para adecuarse a
la nueva legislación23. El First National City Bank demandó la Ley 55, pero
la Corte Suprema de Justicia (máxima instancia constitucional en ese tiem-
po) la encontró exequible, por lo cual tuvo que acogerse a las disposiciones
legales y crear el Banco Internacional de Colombia en compañía de socios
colombianos.
22ANIF. La Colombianización de la Banca. Agosto de 1976. Bogotá: Tercer Mundo, citado en
Caballero Argáez. C. (1987) 50 Años de Economía: De la crisis del Treinta a la del Ochenta.
Bogotá: Asociación Bancaria de Colombia. P. 152.
23Estos bancos fueron el Banco Sudameris Colombia, el Banco Internacional de Colombia, el
Banco Anglo Colombiano, el Banco Real de Colombia, el Banco Colombo Americano, el
Banco Royal Colombiano y el Banco de Crédito y Comercio de Colombia.
La Ley 55 de 1975 constituyó una barrera importante para atraer capi-
tales del exterior hacia el sistema financiero e incrementar su solidez; so-
bre todo en las circunstancias de una crisis financiera como la registrada en
Colombia en los años ochenta24. Al tiempo, con la prohibición a los bancos
extranjeros de intermediar fondos hacia el país, una parte de la canalización
de recursos de crédito externo se efectuó a través de las filiales de los ban-
cos colombianos, particularmente en Panamá, lo que tendría consecuencias
negativas para la solvencia de esas filiales y, de paso, para sus casas matrices
en Colombia.
La mayoría de los bancos mixtos operaron hasta los años noventa, cuan-
do la Ley 55 fue derogada y el país se abrió de nuevo a la inversión extranjera
sin restricciones en entidades financieras. En consecuencia, algunos inver-
sionistas extranjeros compraron las acciones de los inversionistas colombia-
nos (como fue el caso del Citibank), y otros vendieron sus participaciones a
otros bancos extranjeros o a inversionistas nacionales, con lo cual el número
de inversionistas internacionales en el sistema financiero se redujo de mane-
ra considerable.
BBVA adquiere el Banco Ganadero
En 1996, después de cumplir con los requisitos estipulados en la ley co-
lombiana, el Banco Bilbao Vizcaya (BBV) adquirió acciones ordinarias del
Banco Ganadero por un valor total de $341.000 millones (US$327 millones)
que representaban el 34,70% del capital social de la entidad.
Una parte de la compra se efectuó mediante una operación de remate
público o «martillo» en la Bolsa de Bogotá (antecesora de la hoy en día Bol-
sa de Valores de Colombia), procedimiento que atendía al interés de uno o
24La ley de colombianización de la banca repercutió en las relaciones entre la banca nacional y
la extranjera. En junio de 1976, las autoridades financieras del Estado de Nueva York negaron
la petición de prórroga de la licencia de la sucursal del Banco de Bogotá en la ciudad de Nue-
va York. Por esta razón, la sucursal fue transformada en la agencia que se organizó Banco de
Bogotá Trust Co., inaugurada en julio de 1977. (Caballero Argáez, Op. Cit, p.153).
47
varios accionistas de una sociedad inscrita en la Bolsa de Valores de vender
o reducir su participación en el capital de dicha sociedad. Las acciones co-
menzaban a ofrecerse a un precio base, indicado en el aviso del «martillo» y
se adjudicaban al mejor postor. Sin embargo, cualquier accionista del Banco
Ganadero podía participar en la venta de sus acciones a través de una socie-
dad comisionista de bolsa. Otra parte se llevó a cabo mediante la suscripción,
por parte del BBV, de acciones ordinarias emitidas por el Banco Ganadero.
Ambas operaciones fueron informadas y autorizadas por la Superinten-
dencia Bancaria, hoy en día Superintendencia Financiera de Colombia, y,
para su cumplimiento, el BBV giró los recursos y registró en el Banco de la
República, a título de inversión extranjera directa, el monto total de los fon-
dos utilizados en la compra (que en ese momento correspondían a $341.000
millones (US$327 millones)25.
Un par de años más tarde, en julio de 1998, el BBV adquirió un nuevo
paquete de acciones ordinarias del Banco Ganadero a través de una Oferta
Pública de Intercambio, OPI, realizada en la Bolsa de Bogotá. Así, hubo un
intercambio de acciones en el marco de una Oferta Pública de Acciones,
OPA, y las acciones adquiridas se cancelaron con acciones del BBV. Sola-
mente se pagó en dinero el 30% del valor total de la transacción, que totalizó
$245.138 millones. Esta operación de intercambio fue la primera en su géne-
ro efectuada en Colombia, razón por la cual fue minuciosamente revisada en
todos sus aspectos por las autoridades y por la Bolsa de Bogotá26.
25El 23 de julio de 1996, la Superintendencia Bancaria autorizó al BBV para adquirir el 40% de
las acciones en circulación del Banco Ganadero. El 31 de julio de 1996, la sociedad Fidugan,
filial del Banco Ganadero, radicó los documentos ante la Superintendencia de Valores de Co-
lombia para la realización de la operación «martillo», que fue debidamente autorizada, por lo
cual el 26 de agosto la Bolsa de Bogotá recibió los documentos para adelantar el proceso de
venta a través del «martillo» y al día siguiente se llevó a cabo la suscripción directa de acciones
por el BBV.
26La relación de intercambio que se aplicó fue de una acción de BBV por 135 acciones del
Banco Ganadero. Las acciones del Banco Ganadero fueron canceladas mediante la emisión
de 3.440.777 acciones de BBV que en Colombia se entregaron a razón de $70.200 cada una
para un monto total de $241.542 millones, adicionalmente se cancelaron acciones en dinero
en efectivo por $3.595 millones, para un total de $245.138 millones.
Stand del BBVA-Banco Ganadero en el centro ferial de Bogotá, Corferias, 2002.
Fachada de la oficina de BBVA-Banco Ganadero en 2020 tras la consolidación de la
fusión entre las entidades.
En el año 2000, cuando la economía y el sistema financiero colombiano
atravesaban por una nueva y profunda crisis, BBVA incrementó su inversión
en el Banco Ganadero en la suma de $554.833 millones, adquiriendo accio-
nes en el mercado primario. Además de las autorizaciones por parte de la Su-
perintendencia Bancaria en Colombia, el Banco de España autorizó a BBVA
para que la inversión en el Banco Ganadero sobrepasara el límite del 75%.
En marzo y abril de 2001, BBVA completó la participación de 95,37% del
Banco Ganadero, al realizar en Estados Unidos y en Colombia una Oferta
Pública de Adquisición de acciones, OPA, para comprar simultánea y con-
juntamente acciones ordinarias y preferenciales del Banco Ganadero, que en
1994 había inscrito sus acciones en la Bolsa de Nueva York. De esta mane-
ra, se hizo a la propiedad del 39,22% de las acciones preferenciales y de un
9,61% adicional de acciones ordinarias del Banco Ganadero.
Además de las autorizaciones otorgadas por las autoridades colombianas,
fue necesario en esta oportunidad cumplir con la totalidad de los requisitos
exigidos por la Securities and Exchange Commision de los Estados Unidos.
El 26 de julio de 2001 se registró la nueva inversión en el Banco de la Repú-
blica por un valor de US$29,9 millones.
Consolidación: la compra de Granahorrar
Una vez consolidada la propiedad de BBVA sobre el Banco Ganadero,
y ya bajo la marca BBVA en Colombia, el banco adquirió el 7 de diciem-
bre de 2005 el 98,78% de la sociedad Granahorrar Banco Comercial S.A.
por la suma de $970.000 millones (US$258 millones). Como se mencionó
anteriormente, el Banco Granahorrar había resultado de la transformación
de una corporación de ahorro y vivienda de larga tradición y con un gran
número de depositantes que, ante su quebrantamiento patrimonial, tuvo
que ser oficializado por FOGAFIN en 1998. Para BBVA, la compra de Gra-
nahorrar representó la oportunidad para expandir su cartera de crédito de
vivienda, incrementar su participación en el mercado y competir con los
La campaña “El Libretón” tuvo lugar en la década del 90 y buscaba promover el ahorro
entre los colombianos.
50
principales grupos financieros, posicionándose como un importante banco
universal en Colombia27.
Cumpliendo con la exigencia legal de proceder a fusionar a BBVA en Co-
lombia con el Banco Granahorrar antes de un año de la compra, el 28 de
abril de 2006 se formalizó la absorción del Banco Granahorrar por parte de
BBVA en Colombia, sociedad que se disolvió y cuyo patrimonio se integró
al de BBVA.
Vocación de inversión a largo plazo
En 2021, el Grupo BBVA está cumpliendo 25 años de presencia en Co-
lombia y su filial BBVA se ubica en el cuarto lugar entre los bancos del país.
Su inversión crediticia, que se acerca a los $53 billones, implica una parti-
cipación cercana al 11% en la cartera total bancaria, en la cual pesa más el
crédito a los particulares (del orden de 14%), que el otorgado a las empresas
(7%). El Banco y sus filiales (la sociedad fiduciaria, la compañía de seguros
y la casa de bolsa) compiten agresivamente en los distintos mercados, cum-
pliendo estrictamente con las normas regulatorias locales y registrando altos
niveles de eficiencia y rentabilidad tanto sobre capital como sobre activos
totales.
Al formar parte del Grupo BBVA a nivel global, BBVA en Colombia debe
ceñirse adicionalmente a las normas emitidas por el Banco Central Euro-
peo. Esta doble supervisión, la de la Superintendencia Financiera y la del
Banco Central Europeo, constituye una mayor garantía de fortaleza y sol-
vencia financiera para los clientes y los depositantes del Banco en Colombia.
27En la escritura de formalización de la fusión entre las dos entidades, de fecha Abril 28 de 2006,
Notaria 18 de Bogotá, se establece textualmente que, «la entidad fusionada aspira a convertir-
se en el Banco número uno en créditos de vivienda, alcanzando una cuota de 21,29%, gracias
al negocio potencial que ofrece la entidad absorbida y a su sólida experiencia de más de 20
años en el mercado hipotecario: ello consolidará a la entidad absorbente como un Banco que
contribuye al desarrollo económico del país en el marco de la Responsabilidad Social Corpo-
rativa».
Fachada y escultura de arte ubicada en la Dirección General del banco BBVA-Banco
Ganadero.
52
Es garantía, igualmente, de estabilidad en el evento de una crisis económica
o financiera, como lo han mostrado los sólidos indicadores de liquidez, capi-
tal y rentabilidad de los últimos 20 años, incluyendo la forma como el Banco
sorteó la crisis del COVID-19 en 2020 y el primer semestre de 2021.
Paralelo a lo ya reseñado, durante los 25 años de permanencia en Co-
lombia, el banco ha respetado y cumplido con las nuevas formas de impues-
tos propuestas en las constantes reformas tributarias. Así, fue testigo de la
creación de la sobretasa del 2019; de la eliminación del CREE en 2017; del
impuesto a la riqueza, entre otras tributaciones. Al analizar las cifras, en los
últimos 15 años ha pagado $2,6 billones en el impuesto sobre la renta y su
correspondiente sobretasa. A su vez, en el Impuesto de Industria y Comercio
(ICA), la entidad ha desembolsado $486.327 millones.
Cabe resaltar que, del recaudo total del impuesto de renta en Colombia,
para el 2020, el sector financiero y de seguros aportó el 11,3%, superando en
2,3 veces su participación en el PIB que es de 4,9%, sobrepasando, incluso,
actividades de mayor tamaño como el comercio, la construcción y la agri-
cultura.
En definitiva, BBVA en Colombia es una entidad financiera con voca-
ción de inversión a largo plazo en el país. Así lo demostró a lo largo de los
pasados 25 años, signados por el impacto de crisis financieras nacionales e
internacionales y, más recientemente, por los efectos de la pandemia del CO-
VID-19, que enfrentó atendiendo oportuna y eficazmente las necesidades de
sus clientes mediante el uso de las tecnologías digitales y cuidando la vida
y la salud de sus funcionarios en todo el país. Probó así su sostenibilidad,
su capacidad de respuesta ante situaciones desconocidas e imprevistas y su
preparación para avanzar con éxito hacia el futuro.
José María Ayala Vargas: 1996 – 2001. Fue designado como
Presidente Ejecutivo el 27 de agosto de 1996, estuvo en el cargo
hasta el 25 de abril de 2001.
LOS LÍDERES QUE
LO HICIERON POSIBLE
55
LA ECONOMÍA COLOMBIANA EN
LOS 25 AÑOS DE BBVA EN EL PAÍS
En los 25 años que BBVA lleva en el país, la economía e instituciones co-
lombianas han experimentado grandes cambios, acompañados de desafíos
que le han permitido su fortalecimiento y ampliado su capacidad de res-
puesta ante retos tan profundos como los que dejó la pandemia y sus efectos
sobre el crecimiento económico, el empleo y, en particular, el bienestar de
los más vulnerables.
El capítulo anterior describió cómo BBVA se convirtió en el nuevo juga-
dor del sistema financiero colombiano en 1996, momento en que el contexto
nacional atravesaba grandes cambios. En esa línea, este capítulo describe la
evolución de la economía colombiana y los cambios en las instituciones eco-
nómicas en las que BBVA ha operado durante estos 25 años en el país.
Este periodo se dividirá en cuatro grandes bloques, de acuerdo con el cre-
cimiento y los desafíos económicos que surgieron en este tiempo. El primero
analiza la crisis de finales del siglo XX y el papel de las autoridades econó-
micas; el segundo, el proceso de recuperación sostenida desde 2003 hasta
2013, a pesar de la crisis financiera internacional de estos años; el tercero,
aborda los efectos de la caída en los términos de intercambio del país y sus
CAP. III
56
57
efectos sobre el crecimiento, la inversión y el ahorro; y, finalmente, el último
bloque analiza los efectos de la pandemia del COVID-19 sobre la economía,
sus fortalezas, vulnerabilidades y los grandes desafíos que le aguardan en los
años por venir.
La crisis económica y financiera de finales del siglo XX y
el papel de las autoridades económicas
En el momento en que BBVA llegó a Colombia, el país enfrentaba un
auge externo, que se reflejaba en unos positivos términos de intercambio,
una apreciación de la tasa de cambio, un aumento del endeudamiento ex-
terno y, en general, de capitales del exterior. Este brillante panorama, a la
vez que mejoró las condiciones de vida de los colombianos, también generó
gradualmente unos desequilibrios macroeconómicos que terminaron, años
más tarde, en la peor crisis económica del país del siglo XX y XXI, antes de
la generada por la pandemia que se discute al final del capítulo.
Esas buenas perspectivas del país a comienzos de los noventa generaron
un aumento de gasto y de endeudamiento tanto de las familias como de las
empresas, que, en conjunción con el influjo de capitales, permitieron un rá-
pido crecimiento del crédito y un aumento de la profundización financiera.
La relación de crédito a Producto Interno Bruto (PIB) aumentó del 22,2% en
1991 a 29,4% en 1995, al tiempo que la economía crecía a una tasa promedio
anual del 4,2% en los primeros cinco años de la década de los noventa (Grá-
fico 1). Todo esto en un contexto de bajas tasas de interés y elevada aprecia-
ción del peso colombiano.
Gráfico 1
Producto Interno Bruto (PIB) Colombia 1990-2020 (Crecimiento Anual)
Fuente: BBVA Research con datos del DANE
La actividad económica estuvo liderada por la inversión en los sectores
petrolero, minero e inmobiliario. Esta composición de crecimiento provocó
un incremento de los precios de los bienes no transables, en particular de
la vivienda. Este proceso de valorización también favoreció el crecimiento
del crédito por el importante aumento en el valor de los colaterales de las
obligaciones hipotecarias. Sin embargo, este influjo de capitales del exterior,
que había prevalecido en la primera parte de la década por el aumento de
las inversiones extranjeras y el endeudamiento externo, fue interrumpido en
1995 por la crisis política interna y el coletazo del “efecto tequila” de Méxi-
co en América Latina. Tendencia que se profundizó por el deterioro de los
términos de intercambio del país, la crisis asiática y la moratoria de la deuda
externa rusa. Todo esto tuvo un fuerte impacto sobre la economía colombia-
na al encarecer y limitar el financiamiento externo y disminuir la inversión
extranjera generando un ajuste rápido del sector privado que no fue seguido
por el sector público28.
28El déficit del sector público consolidado fue del 3,8% del PIB en 1998, luego de que había
iniciado la década con un superávit.
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59
A partir de 1996, se presentó una desaceleración del crecimiento econó-
mico por una caída en la inversión y el consumo de los hogares que se unió
a la caída de los precios de la finca raíz (que ya había iniciado en 1995 y que
afectó a todos los agentes de la economía y, en particular, a los intermedia-
rios financieros). Los agentes, tanto empresas como familias, tuvieron difi-
cultades para pagar sus deudas y entregaron masivamente inmuebles como
dación de pago. La desaceleración del crecimiento económico y el incre-
mento de las tasas de interés llevaron a un deterioro del portafolio de los es-
tablecimientos de crédito. Las tasas se incrementaron por una combinación
de factores domésticos como el aumento del déficit fiscal, la disminución del
ahorro y el deterioro de la confianza de los hogares y de factores externos
internacionales. Con todo esto, se dio un importante deterioro de la cartera
de créditos, que afectó la rentabilidad y solvencia del sistema. Las entidades
que mejor sobrellevaron la crisis fueron los bancos más grandes, mientras
que los más afectados fueron las entidades financieras públicas, las corpora-
ciones de ahorro y vivienda y el sector cooperativo.
Esta crisis tuvo efectos en toda la sociedad. La economía entró en una
recesión y cayó el 4,4% en 1999, luego de no haber crecido en 1998. La in-
capacidad del Banco Central y del Gobierno para implementar una políti-
ca fiscal y monetaria contracíclica, tanto por las condiciones locales como
internacionales, pesó sobre estos resultados y extendió por más tiempo el
proceso de recuperación posterior.
La tasa de cambio no permitió el ajuste automático necesario pues la
economía aún tenía un régimen de banda cambiaria que obligó al Banco
Central a vender divisas para mantenerse dentro de la misma. Con esto se
disminuyó la oferta monetaria y se presionó al alza la tasa de interés con
efectos negativos sobre el crédito, profundizando la crisis.
En el segundo semestre de 1999, se logra un acuerdo con el Fondo Mo-
netario Internacional (FMI) para apoyar la solución de la crisis. Dentro de la
estrategia se debió abandonar el régimen de banda cambiaria y adoptar un
incipiente régimen de tasa de cambio flexible, con un esquema de inflación
objetivo, con el que la economía debió aprender a navegar.
La economía se fue recuperando lentamente, aunque en medio de una
crisis de confianza, y creció sólo un 2,4% en promedio entre 2000 y 2003,
acompañada de un proceso gradual de aumento de la inversión (Gráficos
1 y 2).
Gráfico 2
Inversión/PIB Colombia 1990-2020 (%)
Fuente: BBVA Research con datos del DANE
La recuperación sostenida de la confianza y actividad
económica entre 2003 y 2013
Las decisiones del Banco de la República, el acuerdo con el Fondo Mo-
netario Internacional de finales de siglo XX, y la consolidación del nuevo
esquema de inflación objetivo (de tasa de cambio y fiscal), así como las me-
joras en seguridad, permitieron la recuperación sostenida de la economía
a partir de 2003. Los hogares, empresarios e inversionistas elevaron la con-
fianza en la economía y tomaron decisiones de consumo e inversión que
fortalecieron el crecimiento de la demanda interna y, por tanto, de la econo-
mía. Entre 2003 y 2013, la economía creció en promedio al 3,5% anual y la
inversión representó cerca del 20% del PIB frente al 13% del PIB entre 1996-
2002 (Gráficos 1 y 2). El logro de una inflación baja y estable (que redujo la
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61
incertidumbre sobre la tasa de interés real dentro de un proceso exitoso de
adopción del esquema de inflación objetivo), tuvo un papel importante en el
aumento de las decisiones favorables de inversión (Uribe, 2015)29.
Asimismo, en estos años tuvo lugar un significativo incremento en las
exportaciones minero-energéticas, principalmente por un aumento de los
precios de exportación y, en menor medida, por un crecimiento en la pro-
ducción. Las exportaciones minero-energéticas, como porcentaje de las ex-
portaciones totales, subieron de 43% entre 2000 y 2007 a 70% entre 2010 y
2014 (Uribe, 2015). Sin embargo, el aumento de estos tipos de exportaciones
no compenzó el elevado ritmo de crecimiento económico que estaba soste-
nido en la demanda interna con un alto consumo de bienes importados. Con
esto, aumentó el déficit en cuenta corriente, la necesidad de mayor ahorro
externo para su financiación y, por tanto, la presión sobre el desequilibrio
externo al elevar los egresos asociados con inversión del exterior. Dicha ten-
dencia creciente fue gradual entre 2002 y 2013, pero se profundizó entre
2014 y 2016 en línea con la caída en los términos de intercambio al que se
refiere el siguiente bloque de análisis (Uribe, 2014)30.
Las instituciones económicas que se habían fortalecido en los años an-
teriores, como el Banco Central Independiente, así como los arreglos ins-
titucionales, como la tasa de cambio flexible, los elevados términos de in-
tercambio y el acceso al financiamiento externo, así como la respuesta de
política económica sin precedentes que siguieron los países desarrollados,
permitieron que Colombia superara con éxito, en 2018, los enormes retos
que le impuso la peor crisis financiera global de los últimos años, crisis que
coincidió con el desplome de las exportaciones a Venezuela, otrora principal
socio comercial de Colombia. La situación generó una desaceleración de la
economía en 2009 hasta el 1,1% anual, pero con un proceso de recuperación
29Uribe Escobar, J. D. (2015). Evaluación del déficit de la cuenta corriente de Colombia, 2002-
2015. Revista Del Banco De La República, 88(1050), pp. 5-16. https://publicaciones.banrep-
30Uribe Escobar, J. D. (2014). Marco macroeconómico, retos y riesgos de la economía colom-
biana. Revista del Banco de la República, 87(1036), pp. 5-12. https://publicaciones.banrepcul-
que logró ser más acelerado que el de la crisis de finales del siglo XX por
el impulso de China y el petróleo. La situación se reflejó en un aumento
significativo de la prima de riesgo del país, pero menor a la observada a
comienzos de siglo. Las condiciones locales y externas permitieron hacer
una política monetaria y fiscal contracíclicas que favorecieron el proceso de
recuperación, a diferencia de lo que había sucedido en la crisis de finales de
los noventa.
La fortaleza de la economía en esta década se sustentó en la sostenibilidad
fiscal, la estrategia de inflación objetivo con tasa de cambio flexible y la solidez
del sistema financiero. En términos fiscales, se logró una reducción de la deu-
da como porcentaje del PIB, la disminución del descalce cambiario público y
el desarrollo de un mercado interno de deuda pública. Esto disminuyó el costo
del endeudamiento y bajó la prima de riesgo soberano del país, lo que permi-
tió que se recuperara la calificación soberana en 2011, 12 años después haberla
perdido en 1999, con la crisis de finales de siglo (Uribe, 2015).
Por su parte, la fortaleza del sistema financiero colombiano permitió
que el crédito siguiera fluyendo a la economía a pesar de los choques que
experimentó durante la década. El seguimiento minucioso de los descalces
cambiarios y de plazos de los establecimientos de créditos, así como de las
empresas, se constituyó en una ventaja durante esta etapa, pero aún más en
los años siguientes pues permitió al banco central dejar fluctuar libremente
la tasa de cambio. En ese sentido, la consolidación de la estrategia de infla-
ción objetivo y de flexibilidad cambiaria permitió, además de una inflación
baja y estable, absorber los choques externos sin afectar de manera profunda
el crecimiento y el empleo.
El choque negativo en los términos de intercambio entre
2015 y 2016 y su efecto sobre el crecimiento
Los avances institucionales permitieron una menor volatilidad de la acti-
vidad económica y mejor capacidad de respuesta ante los choques externos,
62
63
pero, como era de esperar, no aislaron al país de lo que sucedía en la eco-
nomía global. Esto fue claro ante la caída abrupta de los precios del petróleo
y otros productos básicos, pues la economía sufrió un periodo de desacelera-
ción gradual hasta alcanzar mínimos en 2017 y de los que tardó varios años en
recuperarse (Gráfico 1). Sin embargo, el marco institucional vigente permitió
mantener el financiamiento externo y generar una respuesta menos dramática
ante los choques externos, lo que propició menores desequilibrios tanto reales
como financieros que afectaran el crecimiento y al sector financiero.
La caída que experimentó Colombia en términos de intercambio entre
2015 y 2016 no tenía precedentes históricos y estuvo liderada por los precios
del petróleo, pero afectó buena parte de los precios de la canasta exportadora.
El precio del petróleo cayó cerca del 70% desde mediados de 2014 hasta fina-
les de 2015, produciendo una caída del 48% en las exportaciones entre 2012
y 2016, y ampliando el déficit en cuenta corriente de 3,3% del PIB en 2013 a
6,6% en 2015 (BBVA Research, 2017)31. A pesar de que los precios del petróleo
experimentaron una recuperación desde mediados de 2017, los efectos negati-
vos sobre la industria petrolera y la economía colombiana ya eran irreversibles.
Aunque el petróleo representaba sólo el 5,5% del PIB en ese momento, sí
tenía un gran peso sobre el resto de variables clave de la economía como los in-
gresos fiscales (19% en 2013, sin incluir las regalías), las exportaciones (55% en
su nivel máximo en 2013) y la inversión extranjera directa (32%), entre otros,
lo que explica el gran efecto negativo del mismo sobre la economía colombia-
na (BBVA Research, 2014)32. Por ejemplo, luego del choque, las exportaciones
petroleras se redujeron al 33% de su promedio anterior, la inversión extranjera
dirigida al sector, al 16%, y el sector minero-petrolero no aportó a las finanzas
públicas en 2016 (BBVA Research, 2017). Por su parte, el peso colombiano ex-
31El precio del petróleo (Brent) cayó de un nivel promedio de 109 dólares por barril en 2013 a
33dólares por barril en febrero de 2016. BBVA Research (2017). Situación Colombia. (Ter-
32A pesar de que representaba solo el 5,5% del PIB. BBVA Research (2014). Petróleo en Colom-
bia: desempeño reciente, perspectivas y efectos sobre la economía. https://www.bbvaresearch.
perimentó una fuerte depreciación con efectos sobre la inflación que aumentó
del 2,9% en el segundo semestre de 2014 a 9% en el segundo semestre de 2016.
Además de la caída del precio del petróleo, la actividad se vio diezmada
en estos años por la importante devaluación, el encarecimiento del precio de
los alimentos por factores climáticos, la inflación, el aumento necesario de la
tasa de interés de política monetaria y los efectos negativos sobre el consumo
de una reforma tributaria que elevó el IVA (BBVA Research, 2017). Con todo
esto, la economía disminuyó gradualmente su crecimiento anual desde 4,5%
en 2014 hasta 1,4% en 2017 y tardó más en recuperarse que en otros momen-
tos por la falta de elementos externos que la alimentaran.
El choque y la devaluación de la tasa de cambio afectaron de manera di-
recta la dinámica de la inversión por sectores económicos (primero al sector
petrolero, pero luego todos los demás). El consumo privado pudo mantener su
dinamismo hasta el segundo semestre de 2016 por el financiamiento externo
y la resiliencia del empleo, pero luego se ajustó negativamente en línea con la
caída en la confianza de los consumidores. En paralelo, esta desaceleración de
la demanda interna entre 2015 y 2016 permitió una disminución del déficit
de cuenta corriente hasta el 4,4% del PIB, que siguió reduciéndose hasta por
debajo del 4% en los años siguientes. Con esto, la tasa de inversión como por-
centaje del PIB empezó a disminuir gradualmente desde los máximos de 2014,
del 23,4% del PIB (Gráfico 2). El Banco Central acompañó el proceso con una
reducción de tasas, que comenzó a finales de 2016 y terminó a mediados de
2018, desde 7,75% hasta 4,25%, abriendo paso a una política monetaria ex-
pansionista que apoyó la recuperación.
La pandemia y sus efectos sobre la actividad económica
El país se encontraba en un proceso de recuperación económica gradual
que fue detenido abruptamente por la llegada de la pandemia de COVID-19
y las medidas políticas que se tomaron para contenerlo. En perspectiva in-
ternacional, Colombia fue uno de los países con mayores y más extensas
64
65
medidas de confinamiento ante el desconocimiento del virus y las respuestas
más eficaces para contenerlo. Por otra parte, la economía experimentó un
choque negativo simultáneo de oferta y demanda de gran magnitud en el
segundo trimestre de 2020, del que se fue recuperando en relación con el
ritmo de propagación del virus y las medidas de confinamiento. En 2020, la
economía cayó un 6,8% anual, cifra superior a la de finales de los noventa.
Sin embargo, luego de los peores efectos de la crisis sobre la actividad, que
se vieron en el segundo trimestre de 2020, se inició la recuperación; la cual
se consolidó en 2021 ante el aumento del consumo y la inversión. Dicha
recuperación se dio en medio de nuevas olas de contagios, pero de la mano
de menores procesos de confinamiento y del aprendizaje de los agentes a
convivir con el virus de manera productiva.
Ante la magnitud del daño sobre la economía y los ingresos de los agentes
por la pandemia, el Gobierno estructuró rápidamente un plan de apoyo para
las familias y las empresas, así como un programa de fortalecimiento de las
capacidades del sistema de salud. Aunque el plan de apoyo fue diseñado de
acuerdo con las restricciones fiscales del país, generó un aumento importan-
te del déficit y la deuda pública tanto en 2020 como en los años siguientes.
El sistema financiero acompañó el proceso de apoyo a las familias y a las
empresas distribuyendo los subsidios monetarios de emergencia a las fami-
lias más vulnerables rápidamente y los apoyos para el pago de las nóminas a
las empresas con mayor afectación, asignando los créditos con garantías del
Estado y dando moratorias por varios meses a los deudores masivamente33.
Por su parte, el Banco Central acompañó el proceso con un programa de
irrigación de liquidez al sistema financiero amplio y oportuno, y con una
reducción de la tasa de intervención hasta niveles que permitieran y acom-
pañaran la recuperación.
El mercado laboral fue afectado de manera considerable por la pandemia
aumentando el desempleo, la informalidad y la inactividad y ampliando las
brechas laborales de los más jóvenes y las mujeres, principalmente, lo que
33Al 43% de la cartera vigente le fue otorgada una moratoria en el segundo trimestre de 2020
(Superfinanciera, 2020).
constituyó una de las grandes cicatrices de la pandemia. Las tasas de des-
empleo, tradicionalmente altas en Colombia, aumentaron de manera con-
siderable en 2020 y, aunque se redujeron gradualmente, tardarán más en
recuperarse que la actividad económica. La creación de puestos de trabajo,
luego en la segunda parte de 2020, pero especialmente en 2021, tomó una
senda de recuperación dando muestras de la capacidad de la economía para
seguir generando empleos.
Ante el deterioro de los datos macroeconómicos, a mediados de 2021
el país pierde el grado de inversión, que había recuperado en 2011, ex-
perimenta una depreciación de su moneda y un aumento en la prima de
riesgo soberana. La recuperación del grado de inversión dependerá de la
capacidad del Gobierno para adelantar una reforma fiscal que lleve a la
sostenibilidad, aumente estructuralmente los ingresos fiscales y mejore el
esquema tributario34.
La pandemia puso de relieve las fortalezas de la economía colombiana y
sus instituciones, pero también algunas vulnerabilidades estructurales como
la informalidad laboral y empresarial, la pobreza, la inequidad y las brechas
del mercado laboral. Estas vulnerabilidades serán oportunidades de creci-
miento del país a corto y mediano plazo en la medida en que se tomen las
decisiones correctas en términos de política económica. La gran capacidad
de respuesta rápida y eficiente de las instituciones ante la pandemia y los
episodios económicos retadores de los últimos 25 años nos permiten ser
optimistas frente al futuro.
34Superintendencia Financiera de Colombia (2021). Informe sobre el sistema financiero durante
67
EMPRESAS DE BBVA EN COLOMBIA,
UN ECOSISTEMA EN EXPANSIÓN
Un ecosistema es una unidad compuesta de organismos interdependien-
tes que comparten el mismo hábitat. Por ejemplo, los bosques de secuoyas,
que se asimilan por su fortaleza y longevidad al Grupo BBVA, también pro-
veen un hábitat para una gran variedad de otras especies vegetales, mamí-
feros, pájaros, reptiles y anfibios. Todos comparten un mismo espacio y se
potencian unos a otros. En esa línea, se podría decir que el ecosistema del
Grupo tiene la misma sinergia, de la cual Colombia hace parte desde la ad-
quisición del Banco Ganadero y sus filiales, gracias a lo cual cada cliente
ha encontrado una gran variedad de ofertas en productos financieros que
respaldan sus actividades.
La principal filial del Grupo BBVA en Colombia continúa siendo el Ban-
co BBVA con más de 5.000 colaboradores distribuidos en 29 departamentos
del país. En adición al banco, la más antigua es la Sociedad Fiduciaria, cons-
tituida el 5 de abril de 1976 bajo la denominación de Inversiones Ultra S.A.
En enero de 1979 recibió el permiso para su funcionamiento por parte de la
Superintendencia Bancaria de Colombia (hoy Superintendencia Financiera)
y su actual denominación es «BBVA Asset Management Sociedad Fiduciaria
CAP. IV
68
69
– BBVA Fiduciaria». A lo largo de sus 45 años ha logrado posicionarse como
una de las primeras fiduciarias en administración de Fondos de Inversión
Colectiva y Negocios Fiduciarios, con una oferta diferenciada de productos
y su interés permanente en constituirse como un aliado estratégico de clien-
tes que requieren estructuras fiduciarias y soluciones de inversión.
Las claves de su fortaleza y liderazgo han sido el equipo de personas que
la componen, sus procesos de inversión y control de riesgos globales, la vigi-
lancia integral en la estructuración, la ejecución de los negocios de fiducia y
la búsqueda de performance consistente en el tiempo para sus clientes. Esto,
además, le ha permitido recibir numerosos reconocimientos tanto interna-
cionales como locales. Entre ellos se destacan el premio al apoyo y gestión
que la fiduciaria ha realizado al desarrollo de las concesiones viales en el
país, otorgado por la Cámara Colombiana de Infraestructura, y el galardón
dado por la prestigiosa revista World Finance en 2015, como mejor gestora
de inversiones en Colombia.
Por otra parte, BBVA lideró la transformación digital en la industria de
fondos de inversión al ser la primera entidad en 2018, que permitió la co-
mercialización de su oferta de valor a través de una aplicación móvil, así
como la implementación de funcionalidades únicas en el sector para me-
jorar la experiencia del cliente. Algunas de sus soluciones de inversión más
innovadoras en el mercado colombiano han sido el Fondo Digital y el Fondo
Páramo, del cual se hablará más adelante.
Al cierre de julio de 2021 la Fiduciaria contaba con un aproximado
de 82.000 clientes y un total de activos administrados de $10,1 billones
(US$2,681 millones), equivalentes a un 7,86% de cuota del mercado.
BBVA Valores
La siguiente en nacer fue la firma comisionista de bolsa BBVA Valores.
Constituida el 17 de abril de 1990, bajo el nombre de Comisionista de Bolsa
Proinvertir S.A Firma Independiente. Con el tiempo pasó a convertirse en
la comisionista de bolsa del Banco Ganadero, Corredores Ganaderos y final-
mente, luego de la operación de adquisición del Banco Ganadero por parte
de BBVA, se convirtió en BBVA Valores Comisionista de Bolsa.
Desde su constitución prestó servicios de compraventa de títulos en el
mercado de valores colombiano. A partir del momento en que se convirtió
en filial del Grupo BBVA, se transformó en una empresa enfocada en aseso-
rar y acompañar a los clientes en todo lo relacionado a sus necesidades en el
mercado local de capitales.
Su crecimiento en Colombia le ha permitido evolucionar desde ser un
vehículo transaccional para la realización de operaciones de compra y
venta de títulos en el mercado de valores local, a una firma enfocada en
asesorar y acompañar a los clientes. El manejo de excesos de liquidez o
intereses de inversión a través del mercado de capitales local e internacio-
nal es guiado por un equipo experto, apoyado en todas las capacidades del
grupo internacional BBVA, lo que le ha permitido dar soluciones integra-
les y globales.
De igual manera y a través del equipo de Banca de Inversión, ha crea-
do diálogos estratégicos para apoyar los planes de crecimiento, expansión o
atender las necesidades de financiación de grandes y pequeñas empresas del
entorno local, aportando al desarrollo del aparato productivo y promovien-
do el mercado de capitales colombiano.
BBVA Seguros
Para 1994 se creó una nueva filial: la Compañía de Seguros de BBVA.
A comienzos de ese año surgió en el Grupo Ardila Lülle la idea de conformar
una compañía de seguros para atender las necesidades de su conglomerado.
Para materializarla, contactaron al Banco Ganadero y de ese acercamiento
nació Seguros La Ganadera, una compañía apalancada por grupos econó-
micos industriales que desarrolló importantes negocios para sus diferentes
líneas.
70
71
A finales de 1995, se creó la unidad de gobierno que orientó su estrategia
a incorporar negocios del Estado como la Empresa de Energía de Bogotá, la
Empresa de Acueducto de Bogotá y Termoeléctricas. La compañía ya tenía
representatividad en el mercado y la asociaban con el Banco Ganadero. En
este mismo período, se tomó la decisión de modificar su razón social para
tomar el nombre que ya en ese momento estaba posicionado: Compañía de
Seguros La Ganadera.
Un año después, con la adquisición por parte del Grupo BBV, dio el trán-
sito a ser BBV Seguros Ganadero. En esta etapa decidió orientarse hacia ne-
gocios más rentables, aunque ello implicó disminuir la participación de ven-
tas que se tenía en el sector. Con la fusión con Argentaria al grupo financiero
pasó a denominarse BBVA Seguros Ganadero e inició un nuevo proceso, en
donde se desincentivó los negocios del Estado y se enfocó en las Pymes y
negocios del Hogar y Automóviles.
Hacia 2004 se consolidó el negocio Previsional y de Seguros en la zona, y
así nació Pensiones y Seguros América. Esa nueva figura permitió desarro-
llar en Colombia una efectiva sinergia administrativa y comercial con BBVA
Horizonte, que fortaleció el negocio Previsional y de Seguros. Durante los
siguientes seis años se consolidó la franquicia de seguros en América y sus
importantes resultados potenciaron las sinergias entre las empresas del Gru-
po BBVA como palanca de crecimiento y desarrollo del negocio de banca y
seguros en la región.
Una década después, en 2014, y con la venta de los negocios previsionales
del Grupo en América, las compañías de seguros se orientaron a apalancar
el crecimiento de BBVA como una línea de negocio, a partir de lo cual toma-
ron más fuerza las actividades de bancaseguros y se readecuaron los canales
propios, concentrando los procesos con grandes corredores de seguros. Esto
permitió que ese año la firma calificadora de Riesgos Fitch Ratings le diera la
máxima ponderación dentro de su escala, definiendo a BBVA Seguros como
una compañía AAA.
Al llegar 2021, BBVA se configura como el principal cliente de BBVA Se-
guros y a través de sus canales presenciales, telefónicos y digitales se venden
pólizas de seguros voluntarios y vinculados a créditos. La interrelación es
muy cercana y ha influido directamente en la definición de la estrategia co-
mercial, de negocio, y en la mejora continua de los procesos y productos con
el fin de fortalecer la oferta de valor a los clientes para que encuentren, a tra-
vés de los canales del banco, soluciones a sus necesidades de aseguramiento.
Bancamía
En 2008 el Grupo BBVA, a través de la Fundación Microfinanzas BBVA,
se convirtió en accionista fundador de Bancamía, la microfinanciera pri-
vada referente del mercado. Bancamía tiene la vocación de financiar acti-
vidades productivas de familias y microempresarios.
Comercializadora de servicios financieros
La primera década del siglo XXI fue testigo de la llegada de otro miembro
a este ecosistema: la Sociedad Comercializadora de Servicios Financieros
(SCSF), la cual nació de un proyecto del Grupo BBVA para la distribución
masiva de productos en América del Sur y México e inició su funcionamien-
to en diciembre de 2008 con aproximadamente 110 personas, acompañados
en ese proceso por de la firma consultora McKinsey & Co.
Su razón de ser fue la distribución masiva de productos en el sistema fi-
nanciero en lugares que requerían un modelo diferente al tradicional que se
prestaba en las sucursales bancarias. Dicho modelo incluía atención “in situ”
ya fuera en la residencia del cliente o en su lugar de trabajo. Los productos
con los que inició fueron, en esencia: créditos de consumo, tarjetas de crédi-
to y créditos de vehículo.
A lo largo de su historia, esta compañía se ha enfocado en construir una
fuerza comercial especializada en la venta de productos y servicios finan-
cieros, incluyendo productos del segmento de particulares como: crédito de
72
73
consumo, libranzas, tarjetas de crédito, nóminas, hipotecas, leasing y crédi-
tos de vehículo. Adicionalmente, la Comercializadora de Servicios Finan-
cieros es responsable de la implementación de los servicios transaccionales
(Net Cash, PSE, recaudo y Adquirencia) requeridos por los clientes de las
diferentes bancas en todo el país. Adicionalmente, a través de la gestión de
cobranzas, apoya la recuperación de cartera para personas naturales.
De esta manera, se convirtió en uno de los brazos comerciales más po-
tentes de BBVA en Colombia, con la responsabilidad de vincular clientes al
banco para la profundización por parte de la red de oficinas y también su
inclusión en la banca digital. Su responsabilidad está puesta en masificar los
productos y servicios financieros de BBVA en todo el país.
Para lograrlo, cuenta con una fuerza comercial de más de 1.000 perso-
nas, distribuidas en 28 de los 32 departamentos del país, especializada en
los principales segmentos de clientes, como son las Fuerzas Armadas, pen-
sionados, entes públicos, docentes y, en general clientes del sector privado.
RCI Colombia
En 2016 se marcó el inicio de otra entidad, RCI Colombia que nace a par-
tir de la suscripción de un acuerdo entre BBVA en Colombia y RCI Banque
de Francia. En dicho convenio se definió que la participación de BBVA en
Colombia en la nueva compañía de financiamiento comercial sería del 49%
y del 51% para RCI Banque, compañía francesa que hace parte del grupo
Renault y se especializa en ofrecer financiamiento a los clientes de la alianza
Renault-Nissan.
Su orientación ha sido dar un servicio personalizado durante todo el pro-
ceso de formalización de créditos y para ello se ha enfocado en contar con
asesores comerciales en todos los concesionarios del país, dedicados exclu-
sivamente a la marca Renault, preparados para brindar una asesoría integral
a los clientes en todos los productos de la compañía a fin de satisfacer las
necesidades de financiación y aseguramiento de cada cliente.
RCI Colombia se integró a la estrategia de sostenibilidad de BBVA. Por
esa razón, en abril de 2021 el banco le otorgó una línea de financiación di-
rigida a la adjudicación de créditos para la compra de vehículos eléctricos.
Estos recursos son utilizados para respaldar e incrementar la oferta de fi-
nanciación que hoy tiene la compañía para los colombianos interesados en
comprar este tipo de vehículos.
Openpay
Una de las últimas compañías en formar parte del ecosistema colombia-
no de BBVA fue Openpay, la Fintech adquirida por el Grupo BBVA en 2016
inició operaciones en el país en 2020. Openpay es una firma mexicana con
reconocida experiencia en el procesamiento de pagos que llegó al Grupo
gracias a su programa de Open Talent, una iniciativa que duró una década
y a través de la cual se buscaba habilitar soluciones disruptivas para ofrecer
nuevos productos y servicios a los clientes.
Colombia fue el primer peldaño en su proceso de expansión y, con su
llegada, BBVA lanzó un mensaje contundente de su intención de conver-
tirse en motor del crecimiento del e-commerce en el país, de la mano de
una plataforma como Openpay, y con ello, motivar las transformaciones y
cambios necesarios en los negocios de sus clientes, acompañando su creci-
miento con mejores herramientas, e impulsar así el desarrollo económico
y social del país.
De esta manera, se consolidó como su aliado para ofrecer alternativas a
los comercios para que incorporen el uso de pagos electrónicos gracias a su
capacidad de recibir y procesar los diferentes medios de pago existentes en
el mercado: tarjetas débito y crédito, pagos a través del canal PSE e incluso
efectivo.
Openpay fue desarrollado como una pasarela de pagos pensada para em-
prendedores, Pymes y grandes empresas, con tarifas al alcance de todos y
con los más altos estándares de seguridad. Su tecnología permite integrarse
74
en todo tipo de tiendas online, aplicaciones móviles, Marketplace, e incluso
tiene una opción para empresas sin página web ni app donde, a través de un
link, pueden generar y recibir los pagos de sus clientes, con tarifas al alcance
de todos y con los más altos estándares de seguridad.
Con su llegada se fortaleció toda la transformación digital del banco en
un país donde, según datos de la Asociación Bancaria de Colombia, Asoban-
caria, entre redes y pasarelas de pago, se procesarán en 2021 alrededor de
US$26.000 millones. Se calcula que, sólo a través de las pasarelas, se realiza-
rán operaciones por montos superiores a US$10.000 millones.
Movistar Money Colombia
Como los ecosistemas, la presencia de BBVA sigue desarrollándose y por
ello en 2021 se creó una nueva filial del Grupo BBVA en Colombia. La com-
pañía es propiedad en partes iguales de Telefónica Colombia y BBVA. Su
objetivo es ofrecer financiación a los clientes de Movistar en Colombia de
manera 100% digital.
Con la creación de Movistar Money Colombia, BBVA continúa demos-
trando su versatilidad para alcanzar alianzas con empresas referentes en dis-
tintos sectores y así poder hacer realidad su propósito de poner al alcance
de todos las oportunidades de esta nueva era, en este caso de manera digital.
Luis Bernardo Juango Fitero: 2001 – 2008. Fue designado como
Presidente Ejecutivo el 25 de abril de 2001, cargo que ejerció hasta
el 30 de enero de 2008.
LOS LÍDERES QUE
LO HICIERON POSIBLE
77
BANCAMÍA Y LA APUESTA DEL GRUPO
BBVA POR EL DESARROLLO SOCIAL
La historia de Bancamía, la entidad de la Fundación Microfinanzas BBVA
en Colombia ha sido, desde sus inicios, el relato de miles de vidas que se
esfuerzan a diario por contribuir a un mejor país. En 2008, luego de 23 años
de actividad, las llamadas «cinco entidades de la mujer» en Colombia, ONGs
dedicadas exclusivamente al otorgamiento de microcréditos, habían alcan-
zado una masa crítica de cerca de 500.000 microempresarios con acceso al
crédito formal, con un excelente indicador de cartera vencida y una rigurosa
gestión del riesgo. Esa gran masa de clientes, así como el gran potencial en
un país necesitado de financiación para los más pequeños, evidenciaron lo
importante que era atender de forma integral sus microcréditos, así como
ofrecer servicios de ahorro, inversión, seguros y transacciones. Integralidad
que se logró con creces con la creación del Banco de las Microfinanzas Ban-
camía que impulsó el Grupo BBVA y su Fundación para las Microfinanzas
BBVA.
La creación de Bancamía fue parte del ambicioso objetivo de crear un
grupo de entidades de microfinanzas en América Latina dirigidas a la finan-
ciación productiva de los más pequeños, que aprovechara el conocimiento
CAP. V
Bancamía se ha constituído en una herramienta de inclusión financiera y social que ha
permitido integrar al sistema financiero tradicional, a quienes no lo habían logrado.
78
que entidades locales especializadas en microfinanzas tenían del sector y la
experiencia de oferta integral de productos financieros del Grupo BBVA en
la región. En Colombia, ese conocimiento profundo del sector de las mi-
crofinanzas lo aportó la Corporación Mundial de la Mujer. De esta forma,
en abril de 2008 la Superintendencia Financiera de Colombia autorizó la
constitución del Banco de las Microfinanzas Bancamía S.A. con un capital
inicial de $80.000 millones (US$21 millones) y sólo seis meses después abrió
sus puertas al público como el primer banco de microfinanzas creado en
Colombia.
La nueva organización nació con una base de clientes de más de 170.000
microempresarios (el 70% mujeres) y una cartera de $336.000 millones.
La red de atención estaba integrada por 70 oficinas en 31 ciudades, desde
donde se atendían más de 212 municipios del país. Desde sus inicios, los
recursos de crédito estuvieron dirigidos a personas con negocio propio
en actividades de producción, comercio, agro y servicios. La cartera de
crédito estaba compuesta en un 52% por comercio, 30% servicios, 16% por
el sector productor y 2% el sector rural. Por aquel entonces, los microem-
presarios representaban más del 30% del PIB nacional y generaban más del
60% del empleo del país.
Los diferenciales de los modelos y metodología de Bancamía han esta-
do siempre presentes. Con el fin de medir el desarrollo productivo de los
clientes microempresarios, la superación de la pobreza y el desarrollo de las
unidades de negocio, surgió el modelo de medición de impacto social MIDE
bajo el eslogan «midiendo lo que realmente importa». MIDE se convirtió en
un elemento clave porque permitió conocer más la realidad y evolución de
los clientes para encontrar mejores formas de acompañarlos.
Dadas las características particulares de la cultura Bancamía, se creó la
conciencia sobre su modelo de negocio de valor compartido, lo cual puso
sobre la mesa el desafío de adoptar un enfoque de sostenibilidad basado en
la generación de valor para los grupos de interés tanto a nivel económico
y social como ambiental. Esa inquietud fue la base para la construcción de
Dayana Montenegro, de Valledupar, hace parte del primer grupo de beneficiarias de la
Beca Transformando Realidades BBVA-Bancamía.
81
otro modelo propio llamado Finanzas Productivas, donde el componente
de sostenibilidad no está como un apéndice, sino como parte de su esencia
presente en los demás componentes del modelo. Esto hizo que Bancamía se
ubicara como una entidad pionera en la creación del modelo de Microfinan-
zas para la Adaptación al Cambio Climático Basada en Ecosistemas (MEbA).
Gracias a este desarrollo, ahora es un referente en sostenibilidad, no sólo
entre las entidades microfinancieras, sino también en el sistema financiero
en general.
Conocimiento, la clave
Un desafío en su camino de fortalecimiento y profundización, fue ahon-
dar en el conocimiento y contacto con los emprendedores, para lo cual apro-
vechó las inmensas posibilidades que ofrecía la revolución digital, con el
alcance y escala requeridos para lograr un gran impacto social. La historia
demuestra que los microempresarios colombianos son muy buenos paga-
dores.
El camino de Bancamía en Colombia ha estado acompañado en paralelo
por otras microfinancieras en la región. Desde 2008 hasta junio de 2021, las
entidades de la Fundación Microfinanzas BBVA han entregado un volumen
de créditos de más de US$15.800 millones a cinco millones de emprende-
dores de bajos recursos en América Latina, creando oportunidades para que
mejoren sus condiciones de vida. Así, se ha convertido en una de las inicia-
tivas filantrópicas con mayor impacto social y en el primer operador con
metodología individual en la región más desigual del planeta. Hoy, es la pri-
mera fundación en contribución al desarrollo en Latinoamérica y la primera
del mundo en contribución al desarrollo para la igualdad de género, según
los datos más recientes publicados por la Organización para la Cooperación
y el Desarrollo Económicos (OCDE).
Entre los sectores que atiende Bancamía, el agropecuario se constituye en uno de los de
mayor importancia por lo que representa para el desarrollo económico del país.
82
Aporte a un sector clave
Para entender aún más el impacto de Bancamía, hay que recordar la im-
portancia del microcrédito en Colombia, pues ha sido una herramienta de
inclusión financiera y social que permitió integrar al sistema financiero tra-
dicional, a quienes no lo habían logrado. Las cifras hablan por sí solas. Al
corte de abril de 2021, el sector microcrediticio en Colombia sumaba un
total de $15,3 billones (US$4,062 millones) en cartera bruta.
El papel de Bancamía ha sido fundamental para el desarrollo de este sec-
tor. Un ejemplo de ello es que mientras al cierre de 2016, el Banco represen-
taba el 8,40% de la cartera bruta del segmento y al corte de agosto de 2021,
la entidad representaba el 10,3% del global de los recursos colocados en el
sector.
Banca relacional, la clave para superar los desafíos en
la pandemia
El modelo de banca relacional de Bancamía, caracterizado por mantener
el contacto personal, presencial y permanente, fue el primero en quedar en
el centro de los riesgos de operación que trajo consigo la pandemia por el
COVID-19 y sus consecuentes restricciones de confinamiento y movilidad.
¿Y cómo lo lograron? Con trabajo en equipo, aprendizaje continuo y
teniendo siempre al cliente en el centro de todas las decisiones. Se imple-
mentaron estrategias como la aceleración del uso de canales digitales para
incrementar la vinculación de clientes en la Banca Móvil y la página web
transaccional. Sin embargo, y a diferencia de otros segmentos de la pobla-
ción, impulsar su uso dadas las características de los clientes atendidos (en
general, con bajo nivel de cultura digital) fue un reto mayor, por lo que se
tomó la decisión de fortalecer paralelamente el modelo de corresponsalía
bancaria.
Bancamía cuenta con 1,4 millones de clientes, de los cuales el 56% son mujeres.
85
Por otra parte, se realizó la adecuación de algunos procesos clave, con el
fin de incorporar herramientas tecnológicas que apoyaran la relación cerca-
na con el cliente, como el uso y grabación de videollamadas para soportar los
procesos de evaluación y análisis de crédito o la implementación de herra-
mientas de autogestión para facilitar el acceso a los diversos planes de alivios
promovidos por el Banco. 
Sumado a lo anterior, y apoyados en los instrumentos de garantías dis-
puestos por el Gobierno Nacional para atender la situación, se irrigaron
nuevos recursos a microempresarios para apoyarles en el proceso de re-
activación de sus negocios. Con ese fin, se diseñaron líneas de crédito en
condiciones favorables para los clientes, incluyendo períodos de gracia y, en
algunos casos, bajas tasas de interés.
Además, Bancamía fue uno de los operadores para la entrega de los subsi-
dios Ingreso Solidario y Bogotá Solidaria en Casa en 2020. Trabajó en la ubi-
cación de los beneficiarios y en la apertura de cuentas de ahorro para ellos y,
de esta forma, logró incluir financieramente a cerca de 270.000 beneficiarios
de las ayudas públicas, el 69% de los cuales fueron mujeres.
Todas estas soluciones confirmaron que se trataba de un banco consoli-
dado, con un activo humano de gran competencia, muy resiliente, con ca-
pacidad no sólo de adaptarse al cambio, sino de superar las circunstancias y
retomar actividades rápidamente para volver al modelo de banca relacional,
pero protegiendo siempre la salud de sus clientes y colaboradores.
Bancamía cuenta con un modelo de banca relacional caracterizado por mantener el
contacto personal, presencial y permanente con los clientes.
Óscar Cabrera Izquierdo: 2008 – 2020. Fue designado
Presidente Ejecutivo el 30 de enero de 2008 hasta el 28
de febrero de 2020.
LOS LÍDERES QUE
LO HICIERON POSIBLE
89
DE LO ANALÓGICO A LO DIGITAL:
HACIA LA BANCA DEL CONOCIMIENTO
Las secuoyas tienen el potencial de llegar a alcanzar el tamaño de un edi-
ficio de 26 pisos. La más antigua tiene aproximadamente 3200 años, lo que
significa que comenzó a crecer antes de que se celebraran los primeros Jue-
gos Olímpicos (776 a. C.). ¿Cómo lo han logrado? Gracias a su propiedad de
crecer muy cerca unos de otros protegiéndose así de las inclemencias climá-
ticas y a estar unidos a través de una red de raíces que distribuyen, de forma
solidaria, la savia a varios tallos. Por eso, debajo de la tierra, donde nadie lo
puede ver, ocurre parte de su magia. Sin duda, la savia de los bancos es el
volumen de información que disponen sobre sus clientes y la magia está en
transformarla en conocimiento que permita responder con mayor rapidez a
sus necesidades y a los cambios en los mecanismos para conectar con ellos.
Y aquí es donde la transformación digital ha jugado el papel protagónico.
La aceleración de dichos cambios se ha visto reflejada en cifras puntua-
les. Entre 200735 y 201836 el porcentaje de hogares colombianos que poseía
35Indicadores Básicos de Tecnologías de la Información y Comunicación TIC. Hogares,
Comercio, Industria, Servicios y Microestablecimientos, DANE, septiembre 2008.
36Indicadores básicos de tenencia y uso de tecnologías de la información y comunicación – TIC
en hogares y personas de 5 y más años de edad, DANE, Julio 2019.
CAP. VI
BBVA abrió en Colombia el primer Centro de Innovación en América del Sur, un espacio
dedicado a promover el ecosistema emprendedor en el país, lo cual lo ubicó como una
entidad pionera en el sector financiero en esta materia.
90
91
computador pasó de 29,4% a 41,4%; el índice de acceso a internet creció de
17,1% a 52,7% y quienes poseían un celular en la familia pasó de 80,1% a
95,2%.
Lo anterior derivó en fuertes cambios en la manera en que los colombia-
nos manejaban sus finanzas. Evidencia de ello, son las cifras que cada año
recoge la Superintendencia Financiera de Colombia37, las cuales revelaron
que las operaciones monetarias a través del canal de telefonía móvil pasaron
de 443.787 durante el segundo semestre de 2008 a 446 millones solo durante
el primer semestre de 2021. Ese volumen de transacciones movilizó $129,2
billones (US$34,298 millones) en 2021, evidentemente muy superior a los
$12.121 millones (US$3 millones) que se registraron en el período señalado
de 2008.
Y por los lados del Internet se pasó de 48,4 millones de operaciones mo-
netarias por un valor de $293 billones (US$77,781 millones) entre enero y
julio de 2008 a 335 millones por un total de $1.925 billones (US$511,017 mi-
llones) a julio 2021, desplazando incluso los volúmenes que se registran en
las oficinas, en donde 169 millones de operaciones movilizaron recursos por
$1.100 billones (US$292,010 millones). El reto continúa pues las tendencias
anticipan que los usuarios de internet y de servicios de banca electrónica se-
guirán creciendo en los próximos años. Se proyecta que para 202538, Colom-
bia tendrá 34,5 millones de usuarios de internet frente a los 23,2 millones
registrados en 2015 y 15,6 millones de usuarios de los servicios financieros
digitales.
Para afrontar todas estas demandas, los bancos tuvieron que desarrollar
un nuevo modelo de negocio, adaptado al mundo digital y basado en el co-
nocimiento. BBVA a nivel global y local no solo no fue ajeno a esa coyuntura,
sino que lideró en el sector financiero diversos procesos de innovación y
transformación en esta área.
37Informe de transacciones y operaciones. Años 2008 / Primer semestre 2021 – Superintenden-
cia Financiera de Colombia.
38Idem. Estudio BBVA Research.
La manera en que se abordó desde el inicio dicho desafío respondió, en-
tre otras, a las siguientes inquietudes estratégicas:
Primera: ¿cómo construir soluciones digitales para y con los clientes, y
cómo acercarlas a ellos? Esto llevó a entender que cualquier proceso creativo
debía partir de conectar primero con quién se beneficiaría de un potencial
producto y conocer a fondo sus necesidades, percepciones e inquietudes.
Segunda: ¿con cuáles recursos tecnológicos y humanos se cuenta y cuá-
les se requiere sumar? Esta pregunta abrió el camino para sumar equipos de
especialistas conectados con la filosofía del cliente en el centro de cualquier
decisión y a enfocar las inversiones en lo que se requiriera para convertir en
realidad los proyectos más innovadores.
Tercera: ¿qué cambios se debían hacer en la estructura del banco para
que los productos y servicios estuvieran a disposición de los clientes lo antes
posible? Esto llevó a cambiar la cultura misma de la organización, a la cons-
trucción de equipos Ágiles y a la creación de nuevos roles. Este proceso de
cambio cultural ha sido tan importante que se abordará con detenimiento
en el siguiente capítulo.
A partir de allí, comenzó el avance en cada uno de esos frentes. Podría
decirse que, de cara a los clientes, una señal clara de la transformación digital
en BBVA llegó en la primera década del 2000 a través de su página web, que
pasó de ser informativa y una puerta de entrada al pago en línea de alre-
dedor de diez servicios públicos, a convertirse en un portal de acceso a un
mundo de beneficios de tal magnitud, que ya no son diez sino más de 2500
los convenios de recaudo que permiten realizar pagos en línea de forma rá-
pida, eficiente y remota.
Pero no se trató de una facilidad aislada. La web fue solo parte de un
conjunto de soluciones y recursos gestados desde una revisión profunda de
la plataforma tecnológica y el compromiso de BBVA con facilitar la vida
financiera de sus clientes para lograr que los cambios desde ese espacio di-
gital se instalaran en su cotidianidad, respondiendo siempre a las exigencias
crecientes de seguridad.
92
En los últimos años, la inversión de BBVA Colombia en transformación
tecnológica ha ascendido a $1,14 billones (US$303 millones), siempre cum-
pliendo con un riguroso gobierno interno de priorización de proyectos para
garantizar que las necesidades de los clientes estén en primer lugar y se res-
peten los requerimientos de los reguladores.
El compromiso se reflejó también a nivel organizacional y es así como
en 2004, BBVA Colombia se convirtió en la primera entidad financiera en
crear un área de I+D+I (Investigación, Desarrollo e Innovación) influyente
en todas las áreas del negocio. Un año después, puso en marcha un plan de
transformación y productividad y en 2006 añadió un nuevo eslabón al crear
un Comité de Innovación con un modelo basado en la creación de valor en
torno a todas las dimensiones del cliente y desde esta mirada desarrollar
nuevos productos, servicios o canales.
Casi una década después, ese compromiso con la innovación generó otro
hito: la apertura en 2014 del primer Centro de Innovación en América del
Sur, un espacio dedicado a promover el ecosistema emprendedor en el país,
lo cual lo ubicó como una entidad pionera en el sector financiero en esta
materia. Los recursos destinados a este fin ascendieron a $1.000 millones
(US$0,3 millones).
En Colombia, dicho espacio se constituyó en un centro de intercambio
de conocimiento y networking para el ecosistema y permitió profundizar la
relación con empresas de reciente creación de base tecnológica o startups, e
incluso se convirtió en punta de lanza para impulsar la convocatoria a este
tipo de emprendimientos.
Todo este trabajo en transformación tecnológica y digital ha generado
grandes beneficios para los clientes y le ha traído, además, importantes ga-
lardones a BBVA Colombia, entre los que se cuenta ser destacado como el
banco más innovador en medios de pago en el país. Este reconocimiento
fue dado por la revista especializada Global Finance en la categoría de The
Innovators 2021, y le reconoció que las innovaciones financieras demostra-
ron ser fundamentales para acelerar el apoyo a los usuarios durante la crisis
del COVID-19, facilitaron la toma de decisiones de los clientes corporativos
BBVA en Colombia lanzó en 2021, la nueva funcionalidad del código de seguridad diná-
mico, el cual permite que cada vez que un cliente realice una compra por internet tenga
un número único para esa operación, funcionalidad que reduce el riesgo digital.
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95
y minoristas sobre qué hacer con su dinero y mejoraron su capacidad para
ejecutar las transacciones necesarias.
Operaciones en tiempo real y vinculación de clientes
100% digitales
La tecnología es imprescindible, pero no es más que una herramienta que
debe ser puesta a disposición de las personas, para ayudarles a construir una
mejor experiencia. Esa es parte de la filosofía que ha sostenido los procesos
de transformación digital de BBVA a lo largo de los años.
Con esto como faro, a comienzos del presente siglo se dieron los prime-
ros pasos dentro del proyecto bautizado como Banca Móvil. En ese entonces,
la experiencia digital de los clientes de BBVA no iba más allá de recibir men-
sajes de texto en sus celulares confirmándose el éxito de sus transacciones
en la página web. Cabe aclarar que, para ese momento, en Asia y los países
europeos ya se hablaba de la tercera generación en materia de conectividad,
mientras que en Colombia tan sólo había llegado la primera y se asomaba la
segunda.
Entonces, y avizorando que esas nuevas tecnologías tarde o temprano
llegarían al país, surgieron preguntas que marcaron el camino hacia nue-
vos desarrollos. Una de ellas fue ¿cómo dar a los clientes acceso a sus pro-
ductos y servicios bancarios desde el celular? La respuesta se encontró en
el desarrollo de un sistema basado en mensajes de texto que permitió rea-
lizar transferencias y pagos, lo cual, si bien no era visualmente avanzado,
fue un desarrollo importante y lideró el mercado financiero colombiano
en ese campo.
Con el tiempo llegaron nuevos desarrollos y productos diseñados y pro-
ducidos enteramente para el mundo digital. Es el caso de la tarjeta Net Se-
gura, que nació como un dispositivo a través del cual los clientes obtenían
una clave aleatoria y única al momento de realizar sus transacciones. A
esta forma de validación a la hora de realizar las operaciones, se le sumó la
generación de un token obtenido por el cliente a través de la app BBVA Mó-
vil, ya fuera por un mensaje de SMS o a través de la misma aplicación. En la
actualidad, lo reciben como mensaje push, y se puede generar tanto desde la
página web como desde la app.
En este camino de la digitalización, se sumó BBVA Wallet, una aplica-
ción a través de la cual los clientes lograron administrar sus tarjetas débito
y crédito, activarlas o bloquearlas en caso de extravío o hurto, crear tarjetas
virtuales de un solo uso o asignar claves, todo sin necesidad de comunicarse
con o trasladarse al banco.
Lo anterior, fue dando paso a la construcción de la aplicación móvil que
fue desarrollada en base a modelos de diseño de experiencia de cliente como
el Design Thinking y Design Sprints y probados con clientes a través de so-
fisticados mecanismos de reconocimiento de emociones. Actualmente, la
aplicación móvil de BBVA en Colombia cuenta con un amplio portafolio de
operaciones financieras entre las que se suman pagos, transferencias, consul-
tas y apertura de productos y además tiene la mejor valoración del sistema
financiero en las tiendas de apps.
Esta aplicación fue la primera de su género en Colombia, con lo cual, el
banco marcó un nuevo hito en el mercado financiero del país.
La lista de los desarrollos tecnológicos y digitales durante las últimas dos
décadas fue creciendo y hoy se cuenta con servicios como:
Abrir cuentas online sin documentación.
Contratar productos como CDTs o créditos de consumo desde el ce-
lular en un proceso 100% digital.
Abrir fondos de inversión de manera 100% digital.
Asignar claves de tarjetas débito o crédito sin ir a un cajero o a una
oficina.
Enviar dinero a un celular de otra persona sin inscribir una cuenta o
sin importar si ese destinatario es cliente BBVA o no.
A través de la app de Banca Móvil los clientes pueden llevar un mejor
control de ingresos y gastos de las tarjetas débito y crédito por me-
dio de la herramienta de Salud Financiera que permite a los usuarios
96
97
elaborar un presupuesto y hacer seguimiento a sus ingresos y gastos,
con el fin de fomentar el buen manejo del dinero para tener una me-
jor gestión de sus finanzas personales.
Realizar pagos con sólo acercar el celular al datáfono, a través del uso
de la tecnología NFC (Near Field Communication).
El banco ha trabajado de la mano con las autoridades regulatorias y de
supervisión para darle un piso firme a todos estos desarrollos. Es así como
BBVA Colombia fue la primera entidad financiera que se ocupó de la bús-
queda de mecanismos que permitieran hacer una debida diligencia digital y
hacer una vinculación de cuentas totalmente a través de ese canal y desarro-
llar nuevos productos.
Digitalizando el mundo empresarial
En el ámbito corporativo, la transformación empezó también en el PC
con portales transaccionales donde se permitían administrar cuentas con
doble intervención, consultar saldos y movimientos, y posteriormente reali-
zar pagos de servicios, de impuestos, a proveedores e incluso a las nóminas
de los empleados a través de procesos rápidos y sencillos.
Adicionalmente y en evolución a lo anterior, BBVA colocó en manos de
sus clientes de segmentos como Pymes, la posibilidad de contratar productos
a través de canales digitales, como crédito rotativo, renovación de créditos,
financiación de pagos (Click and pay), contratación de tarjetas de crédito,
servicios de adquirencias para venta presente y no presente o sumar cuentas
adicionales para mejorar su conciliación.
Hoy, estos clientes cuentan con una app especialmente diseñada para di-
cho segmento y que les permite realizar pagos desde su celular, eliminando
dispositivos físicos, hacer transferencias, pagos de servicios públicos, gene-
ración de certificaciones de cuentas o consulta de sus ventas por datáfono,
entre otras funcionalidades, facilitándoles así la administración de su tesore-
ría, sin tener que desplazarse a las oficinas.
Por otra parte, las herramientas 100% digitales han permitido también
avances significativos en un frente clave para el desarrollo de las economías
latinoamericanas, como es la movilización de remesas. Cabe destacar que
Colombia cada año recibe unos US$7.000 millones en remesas principal-
mente de Estados Unidos, España, la Unión Europea, Chile, Ecuador y Pa-
namá.
Históricamente, las negociaciones de divisas se hacían de dos maneras, a
través de la mesa de dinero o directamente en las oficinas cuando las opera-
ciones eran inferiores a US$10.000. Se optó, entonces, por ofrecer un canal
electrónico a los clientes que fueran personas jurídicas para que negociaran
sus divisas y, a partir de 2014, se lanzó la herramienta denominada Comex-
Net la cual fue durante los siguientes tres años el único canal electrónico
para este tipo de operaciones en Colombia.
Con el fin de masificar la digitalidad en el tema de las transacciones re-
lacionadas con remesas, se decidió diseñar el servicio de negociación de di-
visas a través de los tres canales digitales disponibles que tenía el banco en
ese momento: BBVA Net Cash, BBVA Net y BBVA Móvil. Este proceso de
ideación tomó aproximadamente dos años, se hizo de manera conjunta en-
tre varios equipos del banco e involucró a los mismos clientes, quienes ayu-
daron a llegar a un producto final que llenara sus expectativas y les prestara
el servicio que ellos estaban buscando. Con estas nuevas funcionalidades
los clientes no deben desplazarse a las oficinas, pueden transferir cualquier
valor sin monto mínimo, tienen el abono en pesos en la cuenta de destino
en máximo una hora y reciben notificaciones push del ingreso del dinero, así
como la confirmación de la operación.
En la actualidad, cerca del 70% de los clientes empresariales utilizan
BBVA Net Cash para realizar sus operaciones de envío y recepción de dinero
hacia y desde el exterior, y el 85% de las personas naturales utilizan BBVA
Net y BBVA Móvil para estas transacciones. De este modo, los canales di-
gitales de FX se han convertido en la alternativa preferida para realizar sus
negociaciones de divisas.
99
En los últimos años, la inversión de BBVA Colombia en transformación
tecnológica ha sido superior a los US$300 millones, garantizando que las
necesidades de los clientes estén en primer lugar.
La aplicación BBVA Móvil, fue la primera de su género en Colombia,
con lo cual, el banco marcó un nuevo hito en el mercado financiero del
país, al cual se le sumaron meses más tarde un desarrollo de servicios
tecnológicos a través del celular.
Uso estratégico de los datos en BBVA Data
Se dice hoy en día que “el nuevo petróleo son los datos”. Por eso, las em-
presas más valiosas del mundo basan su modelo de negocio en su uso y su
procesamiento ha sido la clave en la toma de decisiones de BBVA a lo largo
de su historia reciente. Este proceso de uso de los datos del Banco para ofre-
cer los mejores productos y servicios para los clientes se ha venido consoli-
dando en los últimos años con la implementación de “Datio”, una plataforma
tecnológica que permite el almacenamiento, consulta y analítica de los datos
del Grupo BBVA a nivel global de manera muy eficiente con el fin de ampliar
el conocimiento de los comportamientos de los clientes y así poder ofrecer-
les una experiencia individualizada, anticipándose incluso a sus necesidades
y apoyándolo en las decisiones financieras.
La apuesta del Grupo BBVA ha sido la de ser una organización donde los
datos estén en el corazón del proceso de toma de decisiones (data-driven).
Esto permite que la mayoría de las decisiones se tomen sustentadas en da-
tos, tanto en lo que se refiere a productos y servicios dirigidos a los clientes,
como hacia el interior del Banco. En ese marco, toma protagonismo el “Big
Data”, es decir el uso adecuado y veloz de grandes volúmenes de información
para tomar decisiones, y de las nuevas tecnologías de inteligencia artificial
que permiten, a través del uso de los datos, solucionar situaciones de distinta
índole. Con la implementación del “Machine learning” se puede, a través
de la tecnología, solucionar problemas que permitan anticipar un compor-
tamiento o necesidades futuras. Un ejemplo claro de ello es la personaliza-
ción de los productos. Para lograrlo, se toman sus registros y movimientos e
identifican los servicios más afines al perfil de cada persona para responder
a gran velocidad a sus necesidades y sugerir opciones simplificadas para la
toma de decisiones.
En esa línea, las nuevas tendencias de analítica de datos se utilizan en
BBVA para personalizar las ofertas a los clientes, disminuir los indicadores
de fuga y detectar posibilidades de fraude, entre otros. Con ese espíritu,
en 2020 se implementó la funcionalidad PFM —Personal Finance Mana-
101
gement— en la Banca Móvil la cual, a través del Big Data, les permite a los
clientes de BBVA controlar su salud financiera.
Ese mismo año, también se creó Smart Offer, una solución que utiliza
“Machine learning” para personalizar la Banca Móvil, de forma tal que prio-
riza los productos más afines a cada cliente para convertirse en una respues-
ta efectiva a sus necesidades financieras.
El trabajo en esta área no se detiene, pues se buscan interacciones más in-
teligentes con los clientes —Smart Interactions— y contar con la oferta ade-
cuada en el momento oportuno. Por ejemplo, si no tiene dinero disponible,
recordarle que tiene apoyo financiero en otros productos, o si, por el con-
trario, cuenta con liquidez que no tiene un uso final en el corto plazo, poner
a su disposición otros instrumentos de ahorro más rentables que su cuenta.
A partir de todo esto, BBVA está empeñado en continuar impulsando el
uso de los datos con el fin de mejorar la experiencia del cliente en los dife-
rentes canales y reducir el fraude, entre otros.
Seguridad biométrica, un soporte fundamental
Pero, nada de esto sería posible si no hubiera detrás también todo un
trabajo en investigación y desarrollo en materia de seguridad. Por ejemplo,
si bien en la actualidad no es extraño desbloquear el móvil y acceder a la
app del celular con la huella dactilar en un lector, un cuarto de siglo atrás
era impensable. En ese entonces, la única forma de validar la identidad de
los clientes era a través de tarjetas de firmas y toma de huellas en la oficina
donde se contrataban los productos. Esto cambió radicalmente a partir del
uso de la biometría, basada en los valores únicos e intransferibles que tiene
cada persona como, por ejemplo, la huella dactilar, el rostro o el iris.
Por eso, un momento clave en esta historia de transformación digital, fue
la firma en 2016 de un convenio entre BBVA Colombia, la Asociación Ban-
caria y de Entidades Financieras de Colombia (Asobancaria) y la Registra-
duría Nacional del Estado Civil para implementar la verificación biométrica
En 2018, BBVA lanzó la campaña “Deja de ser un Uga Uga” con la cual buscaba incentivar
en los colombianos el uso de la banca en el celular. Con esta iniciativa la entidad logró
aumentar el número de usuarios de la banca móvil en más de 70% en los primeros meses
de ejecución.
102
BBVA en Colombia cuenta con un convenio con la Registraduría Nacional del Estado
Civil que permite la verificación biométrica de los clientes en toda la red de atención.
en toda la red de atención del banco. De esta manera, BBVA se constituyó en
la primera entidad privada del sector financiero en el país en implementar
estos servicios.
A partir de dicho acuerdo, la Registraduría Nacional permitió el acceso
a la base de datos biográfica y biométrica de los colombianos con el fin de
validar la información auténtica de los clientes del sector financiero y de
este modo mitigar los casos de fraude por suplantación física y de altera-
ción de documentos de identidad al que se ven expuestos el sector y sus
usuarios.
Desde entonces, el uso de esta tecnología se ha incrementado sustancial-
mente y durante el 2020 se llegó a procesar en promedio 1,6 millones de
validaciones de identidad en toda la red de oficinas, en tanto que el banco ya
cuenta con los desarrollos de software requeridos, la infraestructura necesa-
ria y la dotación de alrededor de 2000 dispositivos biométricos asignados a
oficinas y equipos comerciales, lo que permite hacer validaciones de iden-
tidad para 28 tipos de transacciones, con un gran impacto en la reducción
de fraudes, atención universal en las oficinas y mejora en los tiempos de
atención a los clientes.
El presente capítulo abarcó sólo algunos de los hitos más relevantes en
materia de transformación digital durante los últimos 25 años, proceso que
dejó dos grandes aprendizajes. El primero, la importancia de no confundir
«transformación digital» con «evolución tecnológica», porque la tecnología
llega y soluciona, pero pensar en transformación digital conlleva a mantener
el foco en cómo generar mayor valor para los clientes con productos y servi-
cios; y para los stakeholders con mayores beneficios a partir de la eficiencia y
mayores ingresos. En otras palabras, la transformación digital abarca más y
la tecnología no es el fin, es el medio.
Finalmente, el segundo, la imperante necesidad de apalancarse en un ca-
mino de transformación cultural, porque, ¿cómo avanzar en la transforma-
ción digital con procesos del mundo analógico? Las cosas se debían pensar
de forma diferente.
104
Mirada al futuro
El objetivo de BBVA en Colombia es continuar buscando formas de me-
jorar la experiencia del cliente y responder, e incluso anticiparse, a sus nece-
sidades. Entonces, entre las preguntas que seguirán movilizando las acciones
en este terreno se encuentran: ¿cómo anticiparse a las necesidades de los
clientes y poner a su disposición la tecnología desarrollada en cualquier par-
te del mundo para facilitar el acceso a productos y servicios financieros don-
de y cuando quieran?, ¿cómo abrir desde el mundo digital esos espacios para
que nuevas personas se acerquen al banco? y ¿cómo continuar colocando a
disposición de los clientes su propia información para que puedan tomar
mejores decisiones de ahorro e inversión?
LOS LÍDERES QUE
LO HICIERON POSIBLE
Mario Pardo Bayona: 2020 - Actualidad. Fue designado
Presidente Ejecutivo el 28 de febrero de 2020.
107
TRANSFORMACIÓN CULTURAL,
UN EJE CLAVE
El cambio de los líderes de una organización es la clave para que se dé
un proceso de transformación cultural. Por esta razón, BBVA promovió el
cambio de un modelo de liderazgo jerárquico, con una gran distancia entre
la alta dirección y los demás niveles de la organización, a uno más cercano en
el que el líder acompaña a sus equipos y los hace parte de todo el proceso de
trabajo e ideación. Con esto se logra que las personas generen ideas, aporten
al conocimiento y, de esta forma, los proyectos que salgan adelante sean me-
jores. Esto es mover a BBVA de un liderazgo jerárquico a uno contributivo
e inspiracional.
Cambio que se debía hacer de manera integral y por ese motivo, se pro-
piciaron modificaciones en otros frentes, como un nuevo modelo de gestión
de las personas, implementación de nuevas estructuras, formas y metodo-
logías de trabajo, remodelación de los espacios y una comunicación fluida
entre todos los niveles de la organización.
La cultura es lo que define y diferencia. Es hablar de creencias, hábitos,
valores y comportamientos visibles en una organización. Movilizar estos ele-
mentos no es tarea sencilla, se requiere compromiso, unidad y tiempo para
CAP. VII
BBVA en Colombia se ha destacado por ser el mejor empleador, prueba de ello, es la
estabilidad de que la que gozan los empleados que hacen parte de la organización.
108
lograrlo, pero cuando este tipo de decisiones están alineadas con el propó-
sito de la organización, el esfuerzo da frutos que benefician el clima organi-
zacional —como se siente cada uno de sus integrantes— e inevitablemente
impacta positivamente en todas las audiencias externas de la entidad: clien-
tes, proveedores y accionistas.
Esta transformación cultural comenzó a plantearse hacia 2015, a partir
de conversaciones desde la alta dirección que pusieron sobre la mesa pre-
guntas como ¿qué banco tenemos?, ¿qué banco queremos? y ¿qué tenemos
que hacer para lograrlo? Luego, esa conversación se llevó a los equipos que
dependían de esa alta dirección y comenzaron a evidenciarse coincidencias:
querían lo mismo, pero no se había evidenciado masivamente. Partiendo de
este punto y con el fin de lograr los mejores frutos, se inició un proceso de
construcción colectiva, en el que se involucró a toda la organización y se de-
finió el tipo de cultura que se quería sembrar para el futuro del Grupo BBVA.
Todos estos diálogos fundamentales dieron como resultado varios hitos
en la historia de la organización. El primero de ellos fue el cambio en su
estructura para adoptar una estructura «Ágil» conformada por bloques con
responsabilidades claras. Una «cultura Ágil» está integrada en los procesos
y la estrategia, y permite tener una organización líquida. Hablar de agilidad
y fluidez implicó reconfigurar la forma de trabajar y de llevar a cabo los
procesos.
Las metodologías Ágiles se enfocan en el ser para lograr hacer, se basan
en principios y valores que definen los comportamientos de las personas
que integran los equipos, y potencian los hard y los soft skills —habilidades
blandas y duras o técnicas— para crear relaciones fuertes con un alto gra-
do de compromiso, transparencia y confianza. Esto se ha traducido en una
búsqueda del entendimiento total de los proyectos, permeando los valores
de la organización, impactando la forma de comunicación y colaboración
entre las diferentes áreas de trabajo y generando desarrollos iterativos e in-
crementales.
Todo lo anterior permitió optimizar los tiempos de entendimiento y de-
sarrollo de todo tipo de soluciones y proyectos, en donde el primer paso
BBVA incorporó las metodologías Ágiles como parte de su proceso de transformación
cultural, que contempla la realización de ceremonias donde al iniciar la jornada se
reúnen los equipos para comprometerse con lo que van a realizar en el día y en la tarde
verifican el cumplimiento de los acuerdos.
110
111
en ese recorrido siempre es una idea compartida que permita establecer el
impacto frente a la organización. A partir de allí comienza un proceso de
cocreación de la solución mediante sesiones de trabajo, en las cuales se in-
corporan todas las unidades interesadas en el proyecto para definir planes,
alcances de la iniciativa y las tecnologías más adecuadas.
En este proceso fue clave la integración de nuevas “disciplinas” a la opera-
ción bancaria, expertos en diseño y en actividad digital fueron incorporados
a los equipos de trabajo para que de manera conjunta: 1) el cliente (datos
+ diseñadores de experiencias), 2) el negocio (responsables de producto y
canales de venta), y 3) la ingeniería (desarrolladores y arquitectos de solucio-
nes) dieran paso a un círculo virtuoso que permitieran llevar a los clientes,
las mejores soluciones de forma ágil.
Como parte de su misticismo, la cultura Ágil tiene que ver con ceremo-
nias, cuya razón de ser es mantener los mínimos necesarios para facilitar el
control empírico de los procesos. Por ejemplo, al iniciar la jornada se reúnen
los equipos para comprometerse con lo que van a realizar en el día, y a la
tarde verifican el cumplimiento de los acuerdos. Se utilizan recursos básicos
como post-it en tableros públicos y siempre está presente la disposición a
conversar no tanto de los inconvenientes, sino de las posibilidades de solu-
ción o apoyo. Preguntas como ¿cuál es el bloqueo y en qué puedo ayudar?
favorecen el trabajo colaborativo y, sumado a la nueva cultura, la velocidad
y efectividad en el desarrollo de los proyectos se vieron exponencialmente
favorecidos.
Otra ceremonia, la «Obeya» busca comprometer a toda la organización
con los mismos objetivos alineando al Comité de Dirección para trabajar
con los líderes de planes estratégicos. En el «Obeya» se reúnen el presidente
del banco y los vicepresidentes con quienes lideran los principales planes
estratégicos y así desplegar las ayudas que requieren las distintas áreas y al-
canzar como un sólo equipo los objetivos, al más puro estilo de “servant
leadership”.
Todo lo anterior impactó directamente en la estructura física. Este es el
segundo hito: se migró de grandes oficinas para los cargos directivos a una
arquitectura de oficinas abiertas, en la que todos los colaboradores del banco
tienen el mismo espacio de trabajo, lo que favoreció una comunicación más
fluida y el trabajo colaborativo. Finalmente, el tercer gran cambio se reflejó
en los estándares de vestimenta, migrando hacia un modelo más casual lo
cual impactó de forma inconsciente el relacionamiento.
¿Cómo permeó todo esto a los clientes del banco? Pues la cultura interna
se reflejó en cada acción de cara hacia ellos, sostuvo el camino de la trans-
formación digital y selló el compromiso de mantenerlos en el centro de toda
conversación fundamental.
Llegó la pandemia y con ella grandes desafíos
Migrar de la presencialidad a la virtualidad definitivamente ha sido un
gran desafío para todo el tejido empresarial y BBVA en Colombia no fue la
excepción. El mayor reto fue cambiar el mindset (conjunto de creencias que
marcan la forma de pensar y actuar) de cada empleado del banco para rom-
per silos, lograr un verdadero trabajo en equipo, salir del paradigma de la
inmediatez o aprender a gestionar los clientes a través de diferentes canales.
Todo se logró gracias a lo que ya se venía sembrando en el proceso de
transformación cultural y digital, en donde, por ejemplo, desde 2015 BBVA
había adoptado la filosofía del trabajo colaborativo en la nube, con lo cual,
de manera simultánea y a miles de kilómetros de distancia, diferentes equi-
pos podían trabajar de forma paralela en el mismo archivo lo cual le inyectó
agilidad y complementariedad a la evolución de cada desarrollo u objetivo
corporativo.
Esto se puso a prueba y su impacto se evidenció en hechos contundentes
como que sólo unas semanas después de haber iniciado el proceso de reaco-
modación por la pandemia, ya estaba todo nuevamente en marcha: proyec-
tos sin interrupción, adecuación de los recursos que las personas requerían
para su trabajo desde casa y equipos que estaban ya avanzando con el nuevo
engranaje.
112
113
Los primeros sondeos que se realizaron en 2020 para medir estos avances
arrojaron que el 60% de las personas valoraban positivamente la digitalidad
y estar en casa. Esto no sólo se mantuvo, sino que a mediados de 2021 los co-
laboradores del banco querían una mezcla entre permanecer en ese espacio
que adecuaron en sus propios hogares, y retomar la relación laboral cercana
que ofrece la presencialidad. Lo que inició por obligación, se convirtió en
elección, de un reto a una oportunidad: la de apostarle al trabajo híbrido y
flexible.
Compromiso visible con sus empleados
BBVA en Colombia se ha destacado por ser el mejor empleador, prueba
de ello es la estabilidad que siente cada persona que forma parte de la orga-
nización.
Los beneficios económicos van desde el salario mismo, pues la base de la
remuneración siempre ha estado entre las más altas del mercado financiero,
hasta poder contar con una importante retribución variable. De hecho, el
banco fue pionero de este tema en el país, de manera que todos los colabora-
dores se benefician de un sistema que les permite tener incentivos moneta-
rios acorde con sus tareas y desempeño.
A través de la historia del Banco en Colombia, los esfuerzos para detectar
oportunidades de mejora en las condiciones de quienes forman parte de él
son prioritarios. BBVA apoya económicamente la formación académica de
sus empleados, la compra de vivienda, las necesidades de salud, entre otras.
Por ejemplo, en 2021 fue una de las primeras empresas en ofrecer un plan
de vacunación contra el COVID-19 para todos sus empleados y sus familias.
Otro elemento muy importante del compromiso con sus empleados es
la posibilidad de crecimiento profesional, pues gracias a formar parte de
una organización global, hay puertas abiertas de movilidad laboral no sólo
a nivel nacional, sino en cualquiera de los territorios donde está presente el
Grupo BBVA.
Como los bosques de secuoya, cuyas raíces están unidas para ser más
fuertes, a nivel laboral también las políticas locales aportan a las globales
y viceversa. Una de ellas es la creación de los Employee Resource Groups
(ERG), una serie de grupos que facilitan la creación de espacios donde las
ideas por la diversidad y la inclusión fluyan. Nacieron de una pregunta ¿qué
está haciendo el mundo en materia de diversidad y buenas prácticas? Las
respuestas fueron llegando de las diferentes geografías y dieron paso a esta
idea, en donde la gente se sienta a pensar en cómo generar beneficios para
diferentes grupos. En BBVA Colombia en 2021 hay nueve ERGs: Mujeres,
Hombres, LGBTIQ+, Etnias, Growth Mindset, Baby Boomers, Sin Barreras,
Conciliación y Responsabilidad Social. Y desde cada uno de ellos se desarro-
llan e impulsan estrategias de inclusión y diversidad.
Aún hay más; esa mirada de inclusión llega incluso a quienes aún no
forman parte de la organización, pero tienen el talento para hacerlo. BBVA
ha generado convenios con el Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA,
para atraer a profesionales que trabajen desde su ciudades de origen, a
quienes se les entrega tecnología y programas desarrollados por el Banco,
así como acceso a beneficios como el e-campus con más de 6000 cursos
para que continúen formándose acorde con su rol, coaches ontológicos y
mentores internos.
Con todo esto, BBVA se ha convertido a lo largo de los años en garantía
de empleo y desarrollo profesional en Colombia.
115
LA SOSTENIBILIDAD, UN COMPROMISO
QUE ESTÁ EN EL ADN DE BBVA
Los bosques de secuoya están concentrados en unas pocas regiones de la
Tierra. La principal de ellas está en la zona occidental de la Sierra Nevada
de California, donde se encuentra el Sequoia National Park, creado en 1890.
En sus primeras épocas dio prioridad al turismo y a la comercialización de
árboles, lo que explica el hecho de que se hiciera un túnel en la base de uno
de sus especímenes más grandes y antiguos, el «Pioneer Cabin Tree», para
que los turistas pudieran caminar a través de él. Este árbol, cuya edad se
estimaba en más de 1000 años, cayó durante una tormenta en 2017 debido a
la acción combinada de la naturaleza y la debilidad que la atracción turística
causó en su base.
Queda claro: hablar de sostenibilidad es recordar que ninguna acción que
responda a necesidades presentes puede comprometer las de las generacio-
nes futuras. Y este es el compromiso que el Grupo BBVA ha declarado abier-
tamente y con el que materializa su propósito mayor: «Poner al alcance de
todos, las oportunidades de esta nueva era». Una era en la que las grandes
organizaciones no sólo deben enfocarse en generar valor, sino en contribuir
de manera positiva a la sociedad.
CAP. VIII
Entre las acciones en el ámbito educativo, se destaca la entrega de kits escolares a más de
350.000 niños en los últimos 15 años.
116
¿Cómo se ha integrado la sostenibilidad en el corazón de la estrategia?
Aunque el sector financiero se caracteriza por un nivel muy limitado de
emisiones directas de CO2, los bancos juegan un papel esencial en ayu-
dar y acompañar a sus clientes en la transición hacia un futuro sostenible
a través del asesoramiento y financiación. El primer impulso del BBVA
a la financiación sostenible arrancó en 2007, cuando participó en la pri-
mera emisión de un bono verde del Banco Europeo de Inversiones (BEI).
A partir de este momento, ha formado parte de diferentes iniciativas a
nivel mundial, liderando varias de ellas, y dio el paso definitivo en 2018,
cuando presentó el «Compromiso 2025»: un plan a siete años con el ob-
jetivo de movilizar €100.000 millones para contribuir a la consecución de
los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y a los retos derivados de los
Acuerdos de París. Los ODS, también conocidos como Objetivos Mundia-
les, fueron adoptados por todos los Estados Miembros de la Organización
de las Naciones Unidas en 2015 como un llamado universal para poner fin
a la pobreza, proteger el planeta y garantizar que todas las personas gocen
de paz y prosperidad para 2030.
Las cifras del Compromiso 2025 han pasado del papel a la realidad: al
cierre de diciembre de 2020, ya se había alcanzado la mitad del objetivo al
facilitar financiación verde por un total de €50.154 millones, por lo que el
Grupo BBVA decidió duplicar su meta, para llegar a €200.000 millones en
2025.
Estos procesos surgen desde el corazón mismo de la estrategia del Grupo
BBVA. Tanto es así que, en 2019, el Grupo llevó a cabo un proceso de re-
flexión estratégica para seguir profundizando en su transformación y adap-
tarse a las grandes tendencias globales y de la industria financiera. A partir
de allí, incorporó la sostenibilidad como una de sus seis prioridades estra-
tégicas y puso el foco en la lucha contra el cambio climático, el crecimiento
inclusivo y determinó ayudar a sus clientes en la transición hacia un futuro
sostenible como uno de sus ejes estratégicos. Así, integró transversalmente
la sostenibilidad en su gestión y procesos internos, además de la relación con
sus clientes y otros grupos de interés.
BBVA en Colombia contribuyó a la restauración forestal de los bosques nacionales con la
siembra de más de 5000 árboles en varias regiones, especialmente en los departamentos
de Cundinamarca y Cesar.
118
Algunos hitos en ese proceso han sido la aprobación de la Política Ge-
neral de Sostenibilidad, la creación de la Oficina Global de Sostenibilidad
(GSO por sus siglas en inglés, Global Sustainability Office) y la publicación
del primer informe Task Force on Climate Related Financial Disclosure
(TCFD) del Grupo.
En ese camino, BBVA ha sido pionero en la estructuración y desarrollo
de productos sostenibles innovadores adicionales al, ya mencionado, primer
bono verde del mundo en 2007; el primer préstamo verde sindicado; el pri-
mer préstamo verde en formato Project Finance; la primera emisión verde
de bonos híbridos en 2017; el primer crédito verde para compradores (ECA)
del mundo; el primer préstamo verde de Latinoamérica en 2018; la coloca-
ción del primer bono verde estructurado utilizando tecnología blockchain y
el primer préstamo con enfoque de género del mundo, así como el primer
instrumento vinculado a la sostenibilidad de Latinoamérica en 2019, y en
2020, la primera emisión de un bono verde contingente convertible en accio-
nes (CoCo) de una entidad financiera en el mundo y el primer bono social
COVID-19 emitido por una institución financiera en Europa.
En cuanto a las emisiones de carbono y conforme lo establece el ODS
13 de la Agenda de Naciones Unidas para el Desarrollo Sostenible39, la res-
ponsabilidad de BBVA lo llevó a ser uno de los 43 miembros fundadores
de la alianza bancaria de cero emisiones netas (Net-Zero Banking Alliance:
NZBA, por sus siglas en inglés), y se comprometió a que todas sus carteras
de crédito y de inversión sean neutras en emisiones netas de gases de efecto
invernadero para 2050, como fecha límite. Además, el impacto directo de
su actividad también tendría que ser neutro, algo que ya consiguió en 2020.
Ese contexto llevará a que, con el tiempo, se deje de financiar a aquellos
clientes cuyas actividades basadas en carbón representen más del 5% de sus
ingresos. Las empresas que superen este umbral sólo podrán recibir finan-
ciación para proyectos de energías renovables y sostenibles. La definición
39El décimo tercer Objetivo de Desarrollo Sostenible señala que, para limitar el calentamiento a
1,5°C, las emisiones mundiales de CO2 deben disminuir en un 45% entre 2010 y 2030, y llegar
a cero, alrededor del 2050.
Los estudiantes Carlos Covaleda y Santiago Sepúlveda, junto al docente Isnardo Rivera
de la Institución Educativa El Naranjal, de Quimbaya, Quindío y pertenecientes al
programa Escuela para el Emprendimiento BBVA a través del cual desarrollaron un
combustible ecológico a partir de los desechos del café.
121
del límite está en línea con el criterio de Science-Based Target Initiative, que
propone una aproximación metodológica para fijar objetivos de descarboni-
zación basados en la ciencia.
Y en esa línea, en el marco de la cumbre COP26 en Glasglow de finales
de 2021, dio un paso más allá y anunció la descarbonización de su cartera
en cuatro industrias intensivas en emisiones de CO2: generación eléctrica,
fabricación de automóviles y producción de acero y cemento.
Para lograrlo, y teniendo en cuenta que un elemento clave en el éxito de
cualquier estrategia es involucrar todos los niveles de la organización, estas
directrices se han incorporado desde lo más alto y bajan en cascada hacia
todos los niveles. El liderazgo de este proceso está en cabeza de la Oficina
Global de Sostenibilidad, encargada de promover y coordinar las iniciativas
de sostenibilidad del grupo, con el apoyo de la alta dirección de las áreas
globales y locales. Desde allí se han definido cuatro objetivos principales:
1.Impulsar el desarrollo de soluciones sostenibles
2.Integrar el riesgo de sostenibilidad en los procesos
3.Establecer una única agenda con los grupos de interés
4.Desarrollar nuevas competencias en el ámbito de la sostenibilidad
Y a partir de ellos, se establecieron líneas de trabajo transversales a toda
la organización en todos los países, incluyendo a Colombia.
El más reciente paso en este sentido fue la creación en julio de 2021, del
área global de Sostenibilidad. La nueva división nació con el fin de dar un
nuevo impulso a la estrategia y elevarla al máximo nivel ejecutivo de la orga-
nización con la aspiración de convertir a BBVA en el banco de referencia de
los clientes en soluciones en este campo.
La Responsabilidad Corporativa, una respuesta a la sos-
tenibilidad social
Una de las maneras de avanzar en la construcción de una sociedad más
inclusiva y sostenible social y económicamente, es a través del compromiso
El programa Voluntarios BBVA 2021 que ha reunido a más de 750 empleados de la entidad
en diferentes ciudades del país desarrolló diferentes iniciativas con fundaciones y organi-
zaciones sociales. En la foto, los Voluntarios de BBVA junto a la Fundación Techo para mí
País construyen una vivienda en el barrio Los Cerezos, de Soacha, Cundinamarca.
122
del sector privado por contribuir a mejorar las condiciones de las comuni-
dades en las que operan. Y en ese sentido, BBVA tiene muy claro su compro-
miso con las diferentes geografías en las que tiene presencia.
De ahí que la Responsabilidad Corporativa ha sido uno de los pilares de
actuación del Grupo BBVA. Es por ello que en 2007, el Grupo tomó la deci-
sión de implementar un presupuesto anual del 1% de las utilidades para ade-
lantar diversas iniciativas en los países en donde tiene presencia. En el caso
de Colombia, en los últimos 15 años ha invertido cerca de $88.000 millones
(US$23,3 millones) y ha beneficiado a cerca de dos millones de colombia-
nos con iniciativas de apoyo a la educación, el emprendimiento, formación
financiera y acciones sociales.
Ese año fue el punto de partida de los programas de Responsabilidad
Corporativa en el país a través de acciones puntuales con enfoque en proyec-
tos culturales y educativos. Entre 2008 y 2012, las iniciativas se volcaron al
apoyo de la cultura y educación, con enfoque en programas que permitieran
a niñas, niños y jóvenes de comunidades vulnerables de todo el país el acceso
a formación de calidad (por medio de becas profesionales y tecnológicas),
así como la entrega de kits escolares a niños con el fin de aportar a la re-
ducción de la deserción escolar en el país, y al apoyo a la cultura por medio
del patrocinio de espacios dedicados al arte, la literatura y la música, entre
otros. Adicionalmente, se impulsaron acciones de fundaciones y distintas
organizaciones sociales.
Ejemplo de lo anterior fue el Salón de Arte BBVA a través del cual se lan-
zaron más de 300 jóvenes artistas plásticos, que encontraron en esta muestra
una plataforma para dar a conocer sus trabajos y conceptos.
Ese apoyo a la cultura se consolidó en 2009, cuando BBVA en Colom-
bia se erigió como patrocinador del Hay Festival Cartagena de Indias en la
categoría Grandes Escritores, lo que permitió la presencia en Colombia de
plumas tan destacadas como Salman Rushdie, los Nobel Mario Vargas Llosa
y Jean Marie Le Clézio, el cubano Leonardo Padura y Carlos Fuentes, para
quien su visita a Cartagena sería la última a Colombia, pues moriría tres
meses después en su natal Ciudad de México.
BBVA en Colombia fue patrocinador oficial del Hay Festival Cartagena de Indias, uno de
los eventos culturales más importantes del país.
El escritor francés y Premio Nobel de Literatura Jean-Marie Gustave Le Clézio, invitado
de BBVA al Hay Festival 2015 conversa con el mejicano Juan Villoro, en el Teatro Adolfo
Mejía de Cartagena.
125
Entre las acciones en el ámbito educativo se cuentan la entrega de kits
escolares a más de 350.000 niños y 1500 becas de sostenimiento que permi-
tieron, incluso antes de que el Gobierno Nacional decretara la gratuidad es-
colar, la posibilidad de que los beneficiarios de esas becas pudieran acceder
al pago de matrículas y pensión, así como a un refrigerio diario, en algunos
casos, y en otros a tener uniformes, ropa deportiva y calzado.
Con el lanzamiento de su programa de Educación Financiera a finales
de 2011, BBVA en Colombia inició un ambicioso proyecto de formación
en finanzas personales cuyo propósito es capacitar a los colombianos como
ahorradores constantes y deudores responsables a través de la formación en
temas como el ahorro, el uso adecuado de tarjetas de crédito, la salud credi-
ticia y la seguridad bancaria, entre otros.
El programa, diseñado a nivel internacional y adaptado a las necesida-
des y requerimientos del sistema financiero colombiano, fue estructurado en
módulos y se proyectó para ser dictado en un aula móvil que durante siete
años recorrió el país por más de 175 ciudades y municipios, capacitando a
más de 160.000 personas y visitando más de 1500 empresas, tanto del sector
privado como público.
En 2020, y tras los cierres de las actividades presenciales por la pandemia,
se transformó a la virtualidad y desde allí ha capacitado a más de 35.000
personas que laboran con empresas de diferentes sectores.
A partir de 2012, las iniciativas sociales se han enfocado en el apoyo al
emprendimiento a través de varios programas. Uno de ellos fue el de Es-
cuela para el Emprendimiento BBVA, que inició en los departamentos de
Antioquia, Santander y Cundinamarca. Esta iniciativa tuvo su eje en los es-
tudiantes y docentes de los grados octavo a once de educación secundaria,
quienes se formaron en finanzas personales y en temas de emprendimiento
con el fin de desarrollar un proyecto de vida a partir de una idea de negocio
y así encontrar una forma de generación de recursos económicos al terminar
su bachillerato y poder continuar sus estudios técnicos o profesionales. Este
programa benefició hasta 2019 a más de 280.000 estudiantes de 16 departa-
mentos.
Sólo en 2021, BBVA ha invertido más de $7.800 millones en iniciativas sociales a
través de todos los Programas de Responsabilidad Corporativa, enfocados en apoyo a la
educación para niños y niñas.
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El empuje al emprendimiento femenino se materializó a través de la
alianza con la Fundación Mujer, Empresa y Tecnología (MET), llevando a
cabo 20 ediciones del Foro de Emprendimiento Femenino en Bogotá, Mede-
llín y Cali, en el cual participaron más de 5000 mujeres.
En este recorrido, el apoyo a las Pymes en Colombia tiene un papel fun-
damental, especialmente aquellas creadas con criterios de sostenibilidad y
con un desarrollo acorde a los cuidados del medio ambiente y los recursos
naturales. Premio Pyme, Camino al Éxito y Momentum son los tres grandes
proyectos a través de los cuales BBVA formó a más de 300 empresarios de
todo el país gracias a aliados tan importantes como la Universidad de los
Andes, Endeavor, y la Fundación MET, entre otros.
Una mención aparte merece el apoyo al deporte, que durante más de 10
años permitió a un grupo de atletas poner en alto el nombre de Colombia en
el mundo. Entre ellos están Andrés Felipe Muñoz, plusmarquista mundial
y uno de los patinadores más importantes de Colombia, la apneista Sofía
Gómez, el atleta en silla de ruedas Francisco Sanclemente y triatletas tan
destacados como Maira Vargas y Eduardo Londoño, que con el apoyo del
Banco alcanzaron importantes metas en diferentes escenarios.
Se suma también el proyecto apícola, que inició en Socorro, Palmas de
Socorro y Confines (tres municipios de la provincia Comunera de Santan-
der), con la participación de 20 familias y se extendió a nueve municipios
más, favoreciendo a un total de 200 familias. El programa se implementó a
partir de las sinergias generadas entre BBVA y entidades público–privadas.
Estos y otros programas han beneficiado cerca de dos millones de perso-
nas en todo el país y han dejado importantes aprendizajes, en especial sobre
la diversidad cultural y racial de Colombia.
Las metas de BBVA en Colombia no se detienen. Sólo en 2021, se están
invirtiendo más de $7.800 millones (US$2 millones) en iniciativas sociales
a través de todos los Programas de Responsabilidad Corporativa, enfocados
en apoyo a la educación e inserción laboral de jóvenes de comunidades vul-
nerables y minorías étnicas, la formación en educación financiera a miles de
colombianos y la capacitación a empresarios Pymes del país para gestionar
sus negocios en tiempos de crisis.
Aporte a la sostenibilidad ambiental del país
No se puede cerrar este recorrido sin dirigir la mirada hacia las acciones
de otra de las entidades del Grupo. En 2020, BBVA Fiduciaria lanzó el Fon-
do Páramo, con el objetivo de aportar directamente a la conservación de los
páramos en el país, destinando el 25% del recaudo por sus comisiones de
administración del fondo a la preservación de estos ecosistemas.
¿Por qué los páramos? Porque Colombia tiene cerca del 50% del total de
estos ecosistemas existentes en el mundo y allí nacen las principales estrellas
fluviales del país. De ellas depende el 85% del líquido para consumo, riego
y generación de electricidad. Según la FAO, los páramos actúan como fábri-
cas de agua, hábitats de numerosas especies de fauna y flora, lugares para la
recreación y el turismo y áreas de alto valor cultural, por lo que su preserva-
ción es fundamental.
Para que estas raíces de conservación ambiental fueran más fuertes, en
los últimos años, BBVA en Colombia contribuyó a la restauración forestal
de los bosques nacionales con la siembra de más de 5000 árboles en varias
regiones, especialmente en los departamentos de Cundinamarca y Cesar.
Por otra parte, el compromiso medioambiental se ha reflejado en el uso
de tecnologías limpias con consumo cero de papel y la digitalización de in-
formación de principio a fin. Su impacto y alcance ha sido tal que, en 2021,
BBVA en Colombia alcanzó la neutralidad en emisiones de CO2. ¿Cómo se
logró? A partir de la implementación de campañas enfocadas en el ahorro de
energía en todas las sedes del banco y de combustibles al disminuir el uso del
transporte aéreo para el desplazamiento de sus empleados.
Adicionalmente, BBVA en Colombia se ha vinculado en iniciativas glo-
bales que permiten medir su desempeño en materia de cuidado ambiental,
como son el Pacto Mundial de las Naciones Unidas y los Principios de
Ecuador, además de hacer parte del Protocolo Verde de Asobancaria en el
plano nacional. Y lo más importante: esta apuesta ha llevado a cada direc-
tivo, cada equipo y cada colaborador, a conectarse con una intención que
va más allá de la actividad financiera en sí. Por ejemplo, a comprender que
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cada recurso movilizado puede cambiar la vida de una persona, impulsar
un sector prioritario o a aportar a la conservación del medio ambiente en
un país tan diverso como Colombia.
Participación de todos
A lo largo de los años, más de 2500 empleados se han sumado al progra-
ma Voluntarios. Una de las iniciativas más relevantes es la restauración fo-
restal llevada a cabo con el acompañamiento de fundaciones especializadas
en temas medioambientales.
En su labor, también han contribuido a adecuar escuelas y colegios en
zonas aledañas rurales del país y a la atención de niñas, niños y adultos ma-
yores en situación de abandono.
¿Y la respuesta a la pandemia desde otros frentes de Res-
ponsabilidad Social?
Desde el primer momento de la emergencia sanitaria decretada por el
Gobierno Nacional, BBVA se unió a la campaña oficial Ayudar nos hace
bien” con el fin de aportar ayudas alimentarias a las comunidades más vulne-
rables del país. En esta oportunidad entregó más de 32.000 mercados en 170
municipios colombianos, beneficiando a más de 130.000 personas.
Como parte de su vinculación en esta campaña, el Banco en Colombia
puso a disposición de sus clientes sus canales transaccionales para recaudar
fondos para asistencias sociales. Entre los diversos canales, incluidos la red
de cajeros automáticos en todo el país, el botón de pagos PSE en su página
web y la opción de transferencias desde el celular usando la aplicación BBVA
Móvil, BBVA logró canalizar recursos que se utilizaron para entregar ayudas
alimentarias a familias indígenas y campesinas.
El programa de Educación Financiera de BBVA ha capacitado a más de 160.000
personas en los últimos 15 años.
A través del Salón de Arte BBVA se lanzaron más de 300 jóvenes artistas
plásticos, que encontraron en esta muestra una plataforma para dar a conocer
sus trabajos y conceptos. En la foto la obra denominada ‘La Cosecha’ del artista
Carlos Castro.
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Durante 2020 y como respuesta a la emergencia generada por el COVID-19, BBVA en
Colombia destinó más de $7.000 millones a iniciativas humanitarias. En la foto, una
mujer wayuu recibe uno de los mercados entregados por la entidad financiera en las ran-
cherías de la Guajira.
Por otra parte, y con el mismo fin, BBVA Fiduciaria también se vinculó
a esta campaña y creó el Fondo Solidario Digital BBVA a través del cual
destinó todos los recursos correspondientes a la administración de los fon-
dos abiertos de manera digital entre mayo y agosto del mismo año. 20.000
clientes se vincularon a este fondo, lo que permitió apoyar a la Red Departa-
mental de Mujeres del Chocó con la adquisición de mercados para familias
en todo el departamento.
Las acciones específicas para este período también estuvieron encamina-
das a apoyar al personal médico con la entrega de 10.000 kits de bioseguri-
dad en más de 50 hospitales en 40 municipios de todo el país.
Paralelamente, BBVA en Colombia entregó tres unidades de cuidados in-
tensivos UCI, a través de la Cruz Roja Colombiana, para los departamentos
de Amazonas, Vichada y Guaviare y equipos complementarios para el for-
talecimiento de la unidad existente en Guainía. Estas donaciones sirvieron
a estas regiones para hacer frente a la pandemia del COVID-19 y optimizar
sus áreas hospitalarias para el futuro.
Desafíos a futuro
En el compromiso con la sostenibilidad, BBVA a nivel global y en Colom-
bia, es consciente de que el mundo tiene por delante una década40 crucial
para hacer una transformación como sociedad en la que la banca desempeña
un papel clave ayudando a personas, empresas e instituciones a acometer la
transición hacia un mundo más verde e inclusivo.
En ese marco, los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) pueden te-
ner un mayor impacto positivo si se aprovecha el efecto multiplicador de la
banca y es aquí donde el Grupo está decidido a acompañar a sus clientes con
un doble foco en acción climática y crecimiento inclusivo. Con relación al
40En virtud de los tiempos establecidos por el Acuerdo de París en donde el objetivo es reducir
las emisiones de gases de efecto invernadero en al menos un 40% hasta 2030 con respecto a
las de 1990.
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REFERENCIAS
primero de ellos, entran en la hoja de ruta acciones destinadas a fomentar la
eficiencia energética con tecnologías que reduzcan el consumo y promuevan
el desarrollo de la economía circular.
En términos del crecimiento inclusivo, el objetivo es movilizar inversio-
nes hacia soluciones digitales para prestar servicios financieros a colectivos
desbancarizados, infraestructuras inclusivas (servicios básicos y transporte
asequible y sostenible) y apoyo a los emprendedores para promover creci-
miento económico y empleo productivo.
En resumen, y tal como se señaló al inicio de este capítulo: el compromiso
de BBVA en Colombia está puesto y estará durante los años venideros, en
responder a las necesidades presentes sin comprometer las de las generacio-
nes futura; es la única manera de continuar avanzando en la transición hacia
un futuro más sostenible e inclusivo.
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